Betrokken eigenaar zijn, is een volwaardig beroep

Familiebedrijven zijn de voorbije 20 jaar sterk geëvolueerd en in meer of mindere mate geprofessionaliseerd. Maar daarmee is het werk niet af: de komende jaren wordt het eigendom en het eigenaarschap van familiebedrijven een erg belangrijk thema.

Dominant eigenaarschap is een fundamenteel kenmerk van familiebedrijven. Maar hoe ouder bedrijven worden en hoe meer het aandeelhouderschap verspreid geraakt onder familianten, hoe moeilijker het wordt om het schip te besturen. De vraag is dan: welke mentaliteit is er nodig om te overleven als familiebedrijf en langdurig succesvol te blijven? 

Volgens ons moeten eigenaars daarvoor op twee niveaus een andere instelling aannemen. Ze moeten inzien dat eigenaar zijn een professionele aanpak vergt : het is als het ware een beroep. En men moet dus bewust met de uitdagingen van het eigenaarschap omgaan. Op de tweede plaats is het van belang een betrokken eigenaar te worden. Betrokken eigenaars zetten zich actief in als aandeelhouders en hebben vertrouwen in het familiebedrijf en zijn leiding. Ze zijn er ook fier op dat ze deel uitmaken van het familiebedrijf. Net daarom worden betrokken eigenaars ook wel verantwoordelijke eigenaars genoemd. 

Acht acties om betrokken eigenaar te worden

Een betrokken eigenaar zijn vergt inspanningen en soms zelfs hard werk. In het boek “Betrokken eigenaars, sterke familiebedrijven” lijsten we 8 acties op die van aandeelhouders van een familiebedrijf betrokken eigenaars maken en hen dus ook helpen om van de eigendom een competitief voordeel te maken voor het bedrijf.

1. Een duidelijke eigenaarsvisie formuleren en communiceren

De eerste taak van de eigenaars bestaat erin een duidelijke eigenaarsvisie te formuleren en te communiceren. De eigenaarsvisie vertolkt de fundamentele overtuigingen en verwachtingen van de familie met betrekking tot het familiebedrijf. Ze is van cruciaal belang omdat zij aangeeft welke koers de familie met het familiebedrijf wil varen. Dit is dus kader waarbinnen de raad van bestuur en het management kunnen werken.

Elk familiebedrijf moet dus eigenlijk een eigenaarsvisie hebben. Vooral wanneer het familiebedrijf in handen is van verschillende eigenaars is dit van groot belang. Alleen zal en moet de eigenaarsvisie niet altijd expliciet zijn. Soms is ze zo krachtig dat iedereen ze impliciet beleeft en uitdraagt. Toch verdient het de voorkeur – zeker wanneer er meningsverschillen plaatsvinden - om over de eigenaarsvisie een open debat te voeren en ze te expliciteren.

2. Een aangepast en efficiënt governancesysteem voor het familiebedrijf uitbouwen en respecteren

De tweede taak van betrokken eigenaars bestaat erin een aangepast en efficiënt governancesysteem voor het familiebedrijf uit te bouwen en te respecteren.

In de meeste governancesystemen zijn er vier acteurs: de eigenaars of aandeelhouders, de raad van bestuur, het management en de stakeholders. Tussen de diverse governance-acteurs moet een permanente dialoog en samenwerking worden geïnstalleerd. Elk is bevoegd op zijn terrein, maar met respect voor het terrein van de andere acteur.

Bovendien kan een bevoegdheid verdeeld zijn over diverse acteurs: zo kan de voorbereiding van een besluit gebeuren door de ene acteur, de beslissing erover door een andere en de implementatie door opnieuw een andere.

3. De familiale governance organiseren

Niets is belangrijker voor een vitaal familiebedrijf dan de steun van een eendrachtige familie. Maar eensgezindheid binnen de familie komt er niet zomaar. Er moet aan gewerkt worden. En hoe groter en complexer de familie is, hoe meer werk dit vergt. Er is dus governance van de familie nodig. En de organisatie van de familiale governance is een derde taak van de betrokken eigenaars.

Family governance heeft twee belangrijke componenten: afspraken en structuren. De afspraken worden vastgelegd in een familiaal charter. Daarnaast vormt het familieforum en/of de familievergadering een structuur, waarop belangrijke zaken in de relatie tussen de familie en het familiebedrijf kunnen besproken worden.

4. Uitstekende managers aantrekken

Een belangrijke taak van eigenaars bestaat erin niet-familiale managers aan te trekken, die hun doelstellingen kunnen helpen realiseren. Vanuit juridisch oogpunt kan men zich de vraag stellen of het wel de taak is van de eigenaars (en niet van de raad van bestuur) om bijvoorbeeld een CEO aan te stellen. Formeel juridisch gaat het hier om een bestuursbevoegdheid. In werkelijkheid is het echter vrijwel ondenkbaar dat een CEO zonder het akkoord van de familiale aandeelhouders wordt aangesteld.

5. Zich als betrokken eigenaars gedragen

Voor betrokken eigenaars volstaat het niet een duidelijke eigenaarsvisie te hebben en de nodige structuren op te zetten. Het is net zo cruciaal dat men zich als betrokken eigenaar gedraagt. Betrokken eigenaarschap dient immers niet alleen in woorden te worden beleden – het veronderstelt ook gedragingen.

Betrokken eigenaars leggen een waarachtige belangstelling voor het familiebedrijf aan de dag. Ze nemen deel aan diverse fora, bereiden zich voor en nemen ook actief deel aan de discussies. Ze hebben ook een diep inzicht in hun eigen rol en respecteren ook de rol van anderen.

Betrokken eigenaars zijn duidelijk over hun intenties: er kan geen twijfel bestaan of zij de eigendom zullen behouden, doen groeien dan wel van de hand zullen doen. In hun acties vertrekken ze steeds vanuit een langetermijnperspectief. Alle beslissingen worden getoetst aan dit criterium.

6. De nodige vaardigheden ontwikkelen

Eigendom omvat naast juridische en financiële ook emotionele en relationele aspecten. Dit brengt met zich mee dat betrokken eigenaars op een efficiënte wijze met elkaar moeten kunnen omgaan. Het is eigenlijk eenvoudig : alle problemen in de eigenaarsgroep moeten uiteindelijk door middel van – soms moeilijke – dialogen kunnen worden opgelost.

Ook met andere actoren in de governance zoals de raad van bestuur en het management zullen de eigenaars vaak delicate gesprekken aangaan.  

Om dit alles tot een goed einde te brengen, beschikken betrokken eigenaars over drie essentiële vaardigheden: communicatie, conflictoplossing en het hanteren van fair process.

7. De opvolging organiseren en regelen

Tegen het einde van elke generatie, wacht de eigenaars een cruciale taak : de organisatie en regeling van de opvolging. In wezen dienen zij te verkennen of familiale opvolging de juiste beslissing is en of de voorwaarden ervoor vervuld zijn. Familiale opvolging is slechts een goede keuze is, wanneer:

  • de familie over geschikte kandidaat-opvolgers beschikt, die bovendien met volle overtuiging voor het familiebedrijf kiezen;
  • de familie eenzelfde eigenaarsvisie deelt;
  • de gekozen strategie het mogelijk maakt dat het familiebedrijf in familiale handen blijft.

 

Andere mogelijkheden dan familiale opvolging, waarbij leiding en eigendom binnen de familie blijven zijn familiale controle (waarbij de leiding door een extern manager wordt uitgeoefend) of verkoop.

8. Toekomstige eigenaars vormen

Tenslotte is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan de opleiding en vorming van toekomstige eigenaars. We denken daarbij aan een vorming voor de operationele rol die de opvolgers zullen vervullen, een vorming om in team te werken of als bestuurder, maar ook een vorming als eigenaar tout court is belangrijk.

We zien in de praktijk dat dergelijke vormingen de jongste jaren door families georganiseerd worden in het kader van de werking van familieforums. Voordeel van deze formule is dat er door de families opleidingen op maat kunnen besteld worden.

De ‘return’ van betrokken eigenaar te zijn

Eigenaars die daar allemaal werk van maken, hebben uiteraard recht op financiële inkomsten dankzij hun bedrijf. Ze nemen tenslotte ook risico met het eigen kapitaal. Maar ze moeten ook ‘psychische inkomsten’ krijgen. Dat betekent dat hun bijdrage aan het succes van de onderneming wordt erkend door de stakeholders.

Eigenaars hebben recht op het respect van de raad van bestuur en het management. Ze worden serieus genomen en er wordt naar hen geluisterd. Dit betekent niet dat de raad van bestuur of het management hen in alles volgt. Maar ze moeten in staat zijn om op de juiste plaats en het juiste moment hun stem te laten horen. Net daarom moet er ook een goede en geregelde informatiestroom zijn, en hebben de eigenaars recht op verantwoording door de raad van bestuur en het management.

Maar wellicht het belangrijkste is de identificatie met de onderneming en zijn waarden en de trots en het respect dat betrokken eigenaars hiervoor zullen genieten. We zijn ervan overtuigd dat wanneer eigenaars niet alleen passioneel, maar ook professioneel en gestructureerd omgaan met hun bedrijf, dit uiteindelijk een competitief voordeel oplevert voor de onderneming.

Wil u nog meer lezen over “Betrokken eigenaars, sterke familiebedrijven”? U kan het boek bestellen bij uitgeverij LannooCampus : http://www.lannoo.be/betrokken-eigenaars-sterke-familiebedrijven