Een nieuwe rol voor de pater familias

Je mag, los van de praktische gevolgen, de psychologische impact niet onderschatten wanneer je als CEO van een familiebedrijf beslist om de fakkel door te geven. Als je pakweg dertig jaar als pater of mater familias aan het hoofd stond van het bedrijf, is het niet vanzelfsprekend om een andere rol – bijvoorbeeld als bestuurder – op te nemen. Zonder het overdreven te willen dramatiseren, komt er hier en daar toch een soort ‘rouwproces’ aan te pas.

Trouwens, wanneer ben je klaar om een stap opzij te zetten en de volgende generatie aan het roer te zetten? Dat moment bepalen, is al een hele opgave op zich. Een zestiger kan nog boordevol plannen en energie zitten, maar zijn kinderen – misschien al prille dertigers – willen op een bepaald moment toch ook hun kans krijgen. Vanuit een soort beschermingsdrang – “Ze hebben toch nog veel te leren...” – is het begrijpelijk dat een bedrijfsleider de directiestoel niet te snel wil verlaten, en de beslissing maar voor zich uit blijft schuiven. Maar daar zijn noch het bedrijf, noch de familiale aandeelhouders bij gebaat.

Gelukkig is de voorbije jaren, ook bij de oudere generatie, het besef gegroeid dat je tijdig aan het opvolgingsproces moet beginnen. Want dat kost tijd. Onderzoek en ervaring leert dat de overgang tussen verschillende generaties aan het hoofd van het familiebedrijf minstens vijf jaar in beslag neemt. Als je op je 65ste gerust wil zijn, moet je dit proces al op je 55ste starten – vaak dus op een ogenblik dat het vuur nog hevig in je brandt en je kinderen net van school komen.

Eens de klik gemaakt en de opvolging is geregeld, is de kous voor de bedrijfsleider niet af. Want er zullen er maar weinig zijn die daarna met een deken over hun benen in de zetel willen gaan rusten. Alleen, hoe ziet hun nieuwe rol eruit en hoe moet men die invullen? Te meer omdat veel familiebedrijven ook geen ervaring hebben met ‘bestuurders’: in veel gevallen zijn de algemeen directeur, de voorzitter van de raad van bestuur en de voorzitter van de algemene vergadering één en dezelfde persoon, en vinden die raden informeel aan de keukentafel plaats.

Het komt er hier op aan om bij de overgang de (nieuwe) rol van bestuurder of voorzitter van de raad van bestuur heel goed te definiëren, en af te stemmen op de rol van het (nieuwe) management. In een familiale context is het niet evident, maar het is wel noodzakelijk dat er formele regels op papier worden gezet over de beslissingsbevoegdheden en besluitvorming, de functiebeschrijvingen enzovoort – bijvoorbeeld aan de hand van een familiaal charter. Mijn ervaring leert dat dit ook een mooi proces kan zijn, omdat het voor een houvast en voor gemoedsrust zorgt. Het helpt de oud-bedrijfsleider ook om te leren delegeren – wat overigens geen vaardigheid is, maar een kunst –, en zijn (fysieke) aanwezigheid in het bedrijf geleidelijk aan af te bouwen.

Een coachingtraject kan het leren afstand nemen, makkelijker maken. Maar voor ‘familiale leiders in hun afbouw’ bestaat er nog niets op de markt. Het Instituut voor het Familiebedrijf is evenwel bezig met daar rond iets te creëren; in september start een eerste opleiding ‘van familiale CEO naar bestuurder’.

Overigens gaan we er hier nu van uit dat de kinderen van de CEO staan te springen om in het familiebedrijf aan de slag te gaan. Familiale opvolging was vroeger haast vanzelfsprekend, maar dat is nu niet meer zo. En je kan er ook niet van uitgaan dat de volgende generatie automatisch de nodige competenties heeft.
Daar moeten we het bij gelegenheid dus zeker ook nog eens over hebben.