"Je moet vooral zeer goed luisteren naar je externe bestuurders" - Familiebedrijf van de maand: Bristol / Euroshoe Group

Mevrouw Vanaudenhove, welke positie nemen jullie in op de toch wel uitdagende retail- en schoenenmarkt?

EV: “Met Bristol zijn we een budgetketen. We bevinden ons qua schoenen in het onderste prijssegment hoewel we ook leren schoenen hebben. Onze prijsrange is redelijk breed. We moeten het vooral van onze fysieke winkels hebben, onze webshop is goed voor nog geen 5% van onze omzet. Webverkoop is zelfs achteruitgegaan het voorbije jaar na de stijging tijdens de coronajaren. We hebben pas onze nieuwe webshop gelanceerd met de bedoeling om dat aandeel te laten stijgen maar we zullen altijd een omnichannel-speler zijn. Zeg nooit nooit, maar op dit moment zien wij dat niet evolueren naar een situatie waar het online verhaal groter is dan de fysieke verkoop. Online is voornamelijk een manier om ons te leren kennen en een extra service aan onze klanten. Je hebt natuurlijk mensen die 5 paar schoenen bestellen en er dan één kiezen, maar wij hebben nooit meegedaan met het gratis retour-verhaal. Omdat ik dat enerzijds verwerpelijk vind vanuit duurzaamheidstandpunt en anderzijds omdat ik een webshop wou die rendabel was.”

Wat zijn de grote uitdagingen voor jullie op vandaag?

EV: “Er zijn er zo wel twee-drie (lacht). De uitdagingen zijn gigantisch. Voor onszelf en voor ons merk is er het imago dat we hebben op de markt. Er is een serieuze kloof tussen wat onze klanten van ons vinden en wat niet-klanten van ons vinden. De perceptie van niet-klanten is veel negatiever. Daar werken we aan, door onze communicatie te veranderen, door onze winkels aan te pakken, onze collectie mooier te presenteren, enz. Dat is natuurlijk een werk van lange adem. Daarnaast willen we ook ons product echt verbeteren. We kiezen echt wel resoluut de weg van de duurzaamheid. Die weg zal minstens tien jaar in beslag nemen maar we willen die ommekeer wel maken. Ik zeg altijd dat ik binnen tien jaar geen plastic schoenen uit China meer wil verkopen. Ik weet niet of dat gaat lukken, maar in ieder geval moet dat gewicht helemaal anders komen te liggen. We willen niet meer tot de meest vervuilende industrieën van de wereld horen. Naast die uitdaging die specifiek voor ons geldt, worden we vandaag met de hele sector geconfronteerd met de gigantische kosten, de inflatie, de energiekosten… Het begint allemaal gelukkig terug wat te normaliseren, maar de loon- en de huurindex, daar zit je mee. Door die hoge inflatie en de enorme energiekosten heeft de consument ook echt wel de vinger op de knip gehouden en dat hebben we gevoeld in onze omzet. Al bij al hebben we nog een redelijk resultaat neergezet maar na corona 1 en corona 2, nu dit… een mens zou er een beetje moe van worden (lacht).”

Er is ook de krapte op de arbeidsmarkt. Ook voor jullie een probleem?

EV: “Voornamelijk in Nederland is dat een uitdaging. Hier in ons service center in Beringen valt het nog mee. Ik denk dat wij op dat vlak een voordeel hebben vandaag t.o.v. de bedrijven in Brussel en Antwerpen. Er zijn geen files, er is zeer makkelijk woon-werkverkeer en dus een betere work-life balance. Iets wat wij als bedrijf ook hoog in het vaandel dragen en dat begint wel wat bekend te geraken. Hier lukt het dus vrij goed om de vacatures in te vullen maar in de winkels is het een ander verhaal. Zeker in Nederland en dat heeft ook te maken met het feit dat ons imago daar negatiever is dan in België. Je ziet dat de grens tussen de branding van het merk en de employer branding steeds meer aan het vervagen is. Je moet dus echt wel aan de twee werken. De klant wil weten ‘wie is dat merk en hoe is die als werkgever?’, terwijl de werknemer bezig is met ‘wie is dat merk, wat doen die, hoe zit het met duurzaamheid, wat zijn hun waarden?’

Laten we het even hebben over het gegeven ‘familiebedrijf’. U bent niet meteen van de schoolbanken in het bedrijf terechtgekomen, niet?

EV: “Dat klopt en van de schoolbanken naar het bedrijf is bij ons sowieso verboden. Dat staat in ons charter. Je mag niet meteen in het bedrijf komen werken, je moet minstens vijf jaar ervaring opdoen ergens anders. Nu, mijn pad is toch een beetje anders gelopen (lacht). Ik heb verschillende andere dingen gedaan en ik ben eigenlijk teruggehaald omdat het niet zo goed ging en er iemand snel moest kunnen instappen. Ik zat toen wel al in de Raad van Bestuur, ik heb een economische opleiding, ik ben handelsingenieur, ik heb tien jaar in de reclame gewerkt, ik heb voor Euro Shoe gewerkt... Hoewel ik toen dus heel andere dingen aan het doen was, kende ik het bedrijf zeer goed.”

Hebt u getwijfeld toen ze u vroegen?

EV: “O ja! Ik had een heerlijk, stressloos bestaan (lacht). Ik had een B&B, gaf yoga en pilates… ik werkte hard hoor. Mensen denken ‘een B&B, dat is chill’, maar ze vergissen zich. Ga dat niet doen voor je pensioen, hé. Ik heb heel hard getwijfeld omdat ik wist dat het geen pretje zou zijn. Ik had wel nooit durven dromen dat het zo moeilijk zou zijn. Want we hebben echt wel waanzinnige jaren achter de rug. Ik heb zeer snel de coronacrisis op mijn bord gekregen. Af en toe heb ik dus wel eens gevloekt van ‘wat heb je jezelf aangedaan’, maar spijt, nee. Hoewel de uitdagingen zeker niet kleiner worden, vind ik het eigenlijk steeds leuker. Ik heb de afgelopen jaren mijn comfortzone niet meer gezien omdat ik continu grenzen moet verleggen, maar dat wordt ook een beetje een manier van leven op een gegeven moment en je wordt daar wel veel sterker van. Dit jaar beginnen we in onze cijfers ook de ommekeer te zien en we krijgen het steeds beter onder controle en dat voelt gewoon goed.”

Kon u op het moment van de opvolging terugvallen op de vorige generatie?

EV: “Ja, absoluut! Voornamelijk op mijn oom, Philippe Vanaudenhove. Na het vertrek van de externe CEO ben ik ingestapt en is Philippe nog één jaar CEO geweest. Nu zie ik hem niet veel meer, maar hij komt af en toe nog wel langs. Hij zit ook nog in de Raad van Bestuur en ik kan hem altijd bellen als ik vragen heb. Daarnaast hebben we onze constructie van familieraad, familieforum, enzovoort, wat ook wel helpt.”

Wordt er al aan de volgende generatie gedacht?

EV: “Die is zelfs al in het bedrijf gestapt. Ik heb niet de intentie om hier nog twintig jaar te zitten en mijn oudste dochter is intussen onze Chief Marketing. Ze heeft ruime ervaring opgedaan in een ander bedrijf en liet op een gegeven moment vallen dat ze wel interesse had om in het bedrijf te komen werken. Ik had dat niet direct zien aankomen, maar ik vond het wel heel leuk. Toen zijn we dat gaan officialiseren en organiseren en zij is dus de eerste die door dat assessment gegaan is. Ze was toen een paar maand zwanger. We hebben toen ook besloten dat dat een contra-indicatie was want zo’n assessment is emotioneel toch behoorlijk zwaar. Maar het geeft meteen een goed beeld van welk vlees je in de kuip hebt en waar je nog coaching moet voorzien. Ze is dus binnengekomen als Marketing Manager en is verantwoordelijk voor zowel de marketing als de e-commerce. Ze doet dat heel goed en we werken ook heel goed samen, da’s keileuk. Er was eigenlijk wel een kloof ontstaan tussen de familie en het familiebedrijf en vanuit die optiek ben ik daaraan beginnen werken om die structuur op te zetten. We deden en doen nog steeds af en toe een familieforum. Daar worden alle meerderjarige familieleden op uitgenodigd, informeren we over het bedrijf en als er een vacature is voor een bestuurder wordt die daar verkozen. Dat forum werd niet zo heel actief gemanaged en dat heb ik echt wel samen met een aantal familieleden nieuw leven ingeblazen. Zo hebben we ook een familieraad opgericht waarbij alle familietakken vertegenwoordigd zijn om net die vierde generatie warm te maken voor het familiebedrijf en hen te laten zien dat er veel uitdagingen zijn en dat het razend interessant is. Maar ze zijn nog jong en nog volop bezig hun ervaring op te doen.”

De passie waarmee u hierover praat, verraadt dat dit onderwerp u duidelijk nauw aan het hart ligt.

EV: “Dat klopt. Ik vind die betrokkenheid van de familie echt belangrijk. Het is belangrijk van de juiste man of vrouw op de juiste plaats te zetten maar als je de keuze hebt – als je twee juiste personen hebt en de ene is familie en de andere niet – dan is dat familielid wel een toegevoegde waarde. Vanuit die optiek probeer ik die banden aan te halen en warm te houden. Zo sturen we ook al onze vacatures door naar de familieleden.”

Werken jullie ook met externe bestuurders?

EV: “Onze Raad van Bestuur telt 8 personen: vier familieleden en vier externen, twee Nederlanders en twee Belgen. Het is de bedoeling om dat zo te houden. Het is een mooi evenwicht en het werkt goed. De familiale leden zijn daar om het stukje normen en waarden in de gaten te houden. Onze externe bestuurders zijn niet zo emotioneel gebonden, terwijl de familie-insteek net wel dat emotionele is en dat is toch wel wat een familiebedrijf zo uniek maakt. Het kan een valkuil zijn maar als je dat goed beheert, is het een troef. Ook de langetermijnvisie is super belangrijk en een troef voor medewerkers omdat ze weten dat ze een beleid meerdere jaren kunnen doorvoeren. Ze weten dat ze niet om de zoveel tijd van baas gaan wisselen die dan weer andere dingen wil en snel-snel meerwaarde wil genereren.”

Tot slot, welk advies zou u geven aan andere familiebedrijven?

EV: “Één is communicatie, super belangrijk. Ik steek daar echt zeer veel tijd in, in het goed informeren van mijn aandeelhouders. Twee: zorg voor een professionele Raad van Bestuur. Ik heb stress als ik naar mijn Raad moet. Toen ik begon is onze Raad van Bestuur bijna volledig veranderd en toen heb ik echt afgezien. Je moet op dezelfde golflengte geraken met die mensen en zij hebben allemaal hun profileringsdrang, zeker op dat niveau. Af en toe zat ik wel in zak en as (lacht) maar ik heb gelukkig een heel goed team en een fantastische CFO, waar ik een tandem mee vorm. Zij hebben me enorm geholpen. Als je een Raad van Bestuur met externe bestuurders neemt, dan moet je daar vooral goed naar luisteren want die heb je voor een bepaalde reden gekozen. Zij moeten je een bepaalde meerwaarde brengen maar die meerwaarde genereer je alleen maar als je goed luistert. Een externe bestuurder kan je echt wel het vuur aan de schenen leggen, maar dat mag en het helpt je vooruit te gaan. Je moet goed weten wat je wilt, waar je familie voor staat en wat de familiewaarden zijn. Die moet je terugvinden in je externe bestuurders. Bij de selectie moet je daar dus op letten.”