Conflicten in het familiebedrijf zijn anders

De iconische koekjesfabrikant Jules Destrooper is verkocht aan de groep Vandermarliere. Volgens de media ligt een jarenlang conflict tussen de broers Peter en Patrick Destrooper aan de basis van deze verkoop. Over deze zaak kunnen wij ons niet uitspreken. Maar toch kan niet worden ontkend dat familiebedrijven geregeld verscheurd worden door diverse conflicten.

In een familiale onderneming kan een conflict draaien rond betwistingen tussen actieve en passieve aandeelhouders, tussen aandeelhouders en het bestuur, tussen kinderen en de stichter, tussen overdrager en opvolger. De aanpak van dergelijke conflicten is niet steeds gemakkelijk. Tot deze conclusie kwamen de Harvard-professoren Frank Sander en Robert Bordone. 

Sterke emoties in het spel

Sander en Bordone zijn actief in het gereputeerde Harvard Negociation Research Project, bekend van de wereldwijde bestseller "Getting to yes" (in het Nederlands: "Excellent onderhandelen") van professor Roger Fisher. In een studie stellen Sander en Bordone vast dat een aantal technieken inzake conflictmanagement, die door de Harvard-methode worden aanbevolen, niet zomaar van toepassing zijn op familiebedrijven.

De Harvard-methode schrijft voor dat men bij conflicten graaft naar de belangen die aan de conflicten ten grondslag liggen. Sander en Bordone voeren aan dat dit in familiebedrijven niet steeds gemakkelijk is omdat er vaak sterke emoties in het spel zijn. Veelal zijn deze emoties negatief en blijven ze verborgen. Een conflict tussen twee broers kan bijvoorbeeld onoplosbaar blijven zolang emoties van wraak of wedijver niet aan de oppervlakte zijn gekomen.

In tweede instantie is het bij conflicten in familiebedrijven soms moeilijk om diverse opties te zoeken, zoals het Harvard-boekje dicteert. De proffen Sander en Bordone geven het voorbeeld van een conflict tussen familiale aandeelhouders, waarbij een mogelijke oplossing erin bestaat dat de ene aandeelhouder de andere uitkoopt. Deze optie kan soms niet gerealiseerd worden indien één van de partijen over onvoldoende financiële middelen beschikt. De familiebanden maken het soms ook onmogelijk dat deze optie, die nochtans rationeel perfect verdedigbaar is, aan bod komt.

Objectieve maatstaven

Ook hebben Sander en Bordone last met een andere best practice uit het Harvard-repertorium dat erin bestaat dat oplossingen worden getoetst aan objectieve criteria. Veel families hanteren immers maatstaven die allesbehalve objectief zijn. Denk maar aan de overtuiging dat zonen betere opvolgers zouden zijn dan dochters? Onderzoek wijst uit dat dit nergens op gebaseerd is.

Tenslotte zal de BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) uit de Harvard-toolkit het niet steeds doen in familiale conflicten. Een BATNA voor problemen inzake opvolging kan de verkoop van het familiebedrijf zijn. Dit kan echter de relatie tussen de familieleden gevoelig verslechteren indien dit alternatief niet door alle partijen wordt ondersteund.

Advies voor conflictmanagement

Sander en Bordone geven ook wat advies voor het management van conflicten in familiebedrijven. Eerst en vooral hechten zij er veel belang aan dat alle spelers zich bewust zijn van het complex karakter van conflicten in familiebedrijven.

In tweede instantie raden zij families aan om netelige problemen, vooral in de emotionele sfeer, niet voor zich uit te schuiven maar resoluut aan te pakken. Anders steken zij toch vroeg of laat de kop op.

Vervolgens pleiten de professoren voor de inschakeling van neutrale adviseurs. Indien deze bovendien vertrouwd zijn met de wereld van het familiebedrijf kunnen zij best practices aanreiken die tot de oplossing van conflicten kunnen leiden.

Tenslotte is het vanzelfsprekend beter te voorkomen dan te genezen. Zo kan het tijdig opmaken van een familiaal charter, waarbij geanticipeerd wordt op alle mogelijke problemen, erg nuttig zijn. Dat staat trouwens ook in de Code Buysse, de Belgische code voor corporate governance in niet-beursgenoteerde bedrijven.