Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Alles begint met een goede voorbereiding en die ontbreekt nog te vaak bij het aantrekken van een niet-familiant als CEO. De beslissing om een externe CEO aan te trekken wordt soms impulsief genomen, midden in een crisis of bij een conflict. Wat meteen voor een wankele fundering zorgt voor een vlotte samenwerking.

Daarnaast gebeurt de selectie soms te weinig professioneel: er wordt te weinig aandacht aan besteed, er wordt geen profiel opgesteld of men beslist te vlug.

Een derde, zeer belangrijke factor, is dat er te weinig of onduidelijke afspraken gemaakt worden tussen de familie en de externe CEO over het speelveld waarbinnen de CEO kan bewegen. Dit is vaak het gevolg van het ontbreken van een eigenaarsvisie binnen de familie. Die moet duidelijk stellen wat haar ambitie is en wat haar verwachtingen zijn inzake rendement, risico, groei, enz. Dat vormt het speelveld voor de externe CEO en als dat niet duidelijk is, dreigen er heel wat misverstanden te ontstaan.

Een vierde factor heeft betrekking op de familie die er niet in slaagt van mindset te veranderen en te schakelen van een operationele leiding naar een rol die ‘beperkt’ is tot die van eigenaar en medebestuurder. Zo’n omschakeling is best een stevige wijziging en sommige families slagen er niet in om die sprong te maken.

Te hoge verwachtingen ten aanzien van de externe CEO – het zogenaamde Messias-syndroom – vormen een vijfde valkuil: de familie verwacht dat de externe CEO in een handomdraai alle problemen zal oplossen waarmee de familie al jaren kampt, wat onrealistisch is en tot wederzijdse frustraties leidt.

Tot slot kan ook het onvermogen van de externe CEO om zich aan te passen aan en in te leven in de unieke dynamiek van een familiebedrijf de samenwerking danig bemoeilijken. Een familiebedrijf is bijzonder, met een heel eigen dynamiek en gevoeligheden. Sommige externe CEO’s kunnen zich daar niet aan aanpassen.