Externe managers en familiebedrijven, geen onmogelijk huwelijk

Discussies over de stopgezette samenwerking tussen het familiebedrijf Van de Velde en zijn vroegere niet-familiale CEO veroorzaakten deze week deining. Ze reageerden in de pers op elkaars uitlatingen over die beëindiging. Zonder op de situatie bij Van de Velde te willen inzoomen, roept ze de vraag op of en hoe het huwelijk tussen een externe manager en een familiebedrijf duurzaam kan zijn.  

Een opiniestuk door Johan Lambrecht, academisch directeur, en Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder IFB.

Meer en meer familiebedrijven blijken een beroep te (willen) doen op een niet-familiale of externe manager, die er soms de CEO is. En dat is niet toevallig. Onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf naar de succesfactoren van honderdjarige familiebedrijven leert alvast dat openstaan voor externen een van de factoren is die bijdraagt tot het lange bestaan als familiebedrijf. Zij hebben zich niet bezondigd aan het geloof dat enkel familieleden weten wat het beste is voor het bedrijf.

Eeuwenoude familiebedrijven blijken tijdig niet-familiale of externe managers te hebben binnengehaald. Dat model komt momenteel voor bij ongeveer tien procent van de familiebedrijven. Onderzoek leert evenwel dat het huwelijk tussen een familiebedrijf en een externe manager in de helft van de gevallen vroegtijdig strandt.

Opdat hun relatie wel zou standhouden, dienen de externe managers en de eigenaarsfamilies een aantal principes in acht te nemen. Zo moeten beide partijen eerst nagaan of het tussen hen klikt. Delen ze bijvoorbeeld dezelfde waarden?

“Interne” externen

Sommige familiebedrijven geven daarom, indien mogelijk, de voorkeur aan zogenaamde “interne” externen. Dat zijn niet-familieleden met een lange staat van dienst in het familiebedrijf, die er doorgroeien naar de hoogste regionen. Een van de grootste familiebedrijven ter wereld, Cargill, schrijft zijn groei en bloei voor een belangrijk stuk toe aan die praktijk van interne promotie. Reeds eind jaren twintig begon het met het rekruteren en intern trainen van pas afgestudeerde managementkandidaten.

Socio-emotioneel vermogen

Kandidaat-externe managers van hun kant moeten vooreerst beseffen dat een familiebedrijf specifieke karakteristieken heeft. Naast het bedrijf zijn er de familie en de individuele familieleden, en de interacties tussen die drie onderdelen.

Eigenaarsfamilies zijn niet enkel bekommerd om hun financieel rendement, maar ook en vooral om hun socio-emotioneel vermogen. Dat verwijst naar de niet-financiële aspecten van het bedrijf die beantwoorden aan de gevoelsbehoeften van de familie, zoals identiteit en de mogelijkheid om familiale invloed uit te oefenen. Externe managers moeten bijgevolg een hoog EQ-gehalte hebben en een groot incasseringsvermogen weten te verzoenen met assertiviteit.

Ego temperen

Ten tweede moeten niet-familiale managers hun ego temperen. Het familiebedrijf is niet van hen en ze dragen evenmin de naam van de eigenaarsfamilie. Ze moeten dan ook kunnen aanvaarden dat familiale eigenaars-bestuurders al eens in het operationele duiken. Vanuit de raad bestuur zullen zij het management ondersteunen, maar ook controleren. De scheidingslijn tussen het strategische en het operationele kan trouwens niet strikt worden getrokken.

Ten slotte moeten externe managers weten hoe ze hun baas, zoals de familiale voorzitter, moeten managen. Waarover wil die vooraf worden geïnformeerd, waarover wil die vooraf advies geven, welke communicatiekanalen verkiest die, enzovoort.

De macht willen delen
 

Eigenaarsfamilies die de dagelijkse leiding van hun bedrijf toevertrouwen aan een externe manager moeten dan weer de macht willen delen. Het tijdig inlijven van externe managers wordt als het ultieme teken beschouwd van de bereidheid van de familie om zichzelf in het belang van het bedrijf opzij te zetten. Eigenaarsfamilies mogen de externe manager dus niet louter beschouwen als een uitvoerder van hun beslissingen. Hij moet serieus worden genomen en worden betrokken bij belangrijke strategische beslissingen.

We verwijzen hierbij  naar de woorden van Leon Antoon Bekaert van het gelijknamige familiebedrijf: ‘Ik maak bezwaar tegen de overdreven voogdij van beheerders op de verantwoordelijke belast met de dagelijkse leiding. Deze heeft behoefte aan verregaande onafhankelijkheid. Anders kan hij niet met voldoende gezag en in een geest van vruchtbare samenwerking het contact behouden met allen, die hem in de onderneming omringen.’

Als externe managers en eigenaarsfamilies deze geboden toepassen, dan kan hun huwelijk wel degelijk een lang leven beschoren zijn. Talrijke familiebedrijven hebben dat al bewezen.