Paul Renson (CEO Renson): “Ik ben voorstander van een ‘mobiele’ Raad van Advies”
115 kaarsjes mag het familiebedrijf Renson dit jaar uitblazen. In 1909 legde Polydore Renson met de productie van bouwbeslag (raampompen, deurkrukken en scharnieren) de basis van wat vandaag een succesvolle, internationale groep is met productiesites in België, Italië, de VS, China, het Verenigd Koninkrijk en sinds kort ook Australië, en drie dochterbedrijven: eSafe, Arlu en Corradi. Met Paul Renson staat intussen de vierde generatie aan het hoofd van deze pionier en trendsetter in ventilatie, zonwering, gevelbekleding en outdoor living, die actief is in 83 landen. Ook de vijfde generatie loopt zich al warm, al is de CEO nog lang niet van plan te stoppen. Een gesprek in het prachtige nieuwe gebouw langs de E17 – aan de Polydore Rensonstraat – waar ons Familiebedrijf van de Maand samen met een selectie partners het inspiratiepark NOA opende in 2022. Die samenwerking is voor Paul Renson essentieel.
Paul Renson: “Iedere generatie is er in die 115 jaar in geslaagd zich te laten omringen door de beste mensen. Dat is de rode draad door onze geschiedenis, samen met ondernemerschap en continu innoveren. Voor de toekomst zetten we volop in op samenwerking met andere firma’s. Ons inspiratiepark NOA is daar een mooi voorbeeld van. Samen met 30 high-end outdoor living partners creëren we een unieke setting waar we onze producten kunnen voorstellen in een realistische omgeving. Het is niet alleen uniek, het zorgt ook voor een vruchtbare kruisbestuiving van ideeën en klantenuitwisselingen. Dat is enorm belangrijk voor ons.”
U had het net over innovatie. Dat is echt een van uw stokpaardjes, niet?
“Absoluut. We zijn geëvolueerd van een puur productiebedrijf naar een kennisbedrijf. Dat is een groot verschil. Ons streven naar innovatie blijkt ook uit onze investeringen – in geld en middelen – in onze R&D-afdeling. Tien procent van onze 1.300 medewerkers is bezig met onderzoek en ontwikkeling. Zo willen we altijd een stap voor blijven met nieuwe producten en totaaloplossingen.”
Wat zijn de uitdagingen voor de nabije toekomst?
“Ik zie het protectionisme de laatste jaren toenemen, met producten ‘made in America’ of ‘fabriqué en France’. Dat is niet evident voor een klein land als België dat moet leven van zijn export. Het betekent dat wij als groep lokaal moeten produceren of een toegevoegde waarde moeten brengen aan de hand van een sterk verdelernetwerk. Daar zijn we nu al een tijdje mee bezig. Daarnaast is er de digitale evolutie die ook een enorme opportuniteit biedt. Nieuwe toepassingen zoals A.I. moeten we omarmen, door bijvoorbeeld opleidingen te geven aan onze mensen om de administratieve taken zoveel mogelijk te automatiseren, zodat ze meer kunnen focussen op echt interessante toekomstmogelijkheden. Een derde uitdaging is ervoor zorgen dat onze medewerkers polyvalent worden, zodat we ze op verschillende diensten kunnen inschakelen afhankelijk van hoe druk het is binnen de diverse afdelingen. Zeker voor de seizoensafhankelijke producten zoals zonwering en terrasoverkappingen is dat een must.”
U gaf daarnet al aan dat samenwerking een van de prioriteiten is voor de toekomst. Zijn er nog?
“Renovatie is aan het boomen. Nieuwbouw wordt voor veel mensen moeilijk, maar in de komende jaren zal er een enorme vraag zijn naar renovatie. Gelukkig hebben wij daar de oplossingen voor: vraaggestuurde ventilatie, zonnewering, warmtepompen… Die trein mogen we dus zeker niet missen.”
In 1982 zette u zelf de eerste stappen in het bedrijf. Was het voor u een evidentie om in het familiebedrijf aan de slag te gaan en hoe verliep de overdracht van uw vader op uzelf?
“Het was een totale evidentie, er was geen discussie. In die tijd was dat zo. Ik heb nog even geopperd om eerst ergens anders te werken, maar daar was geen sprake van. Ook om familiale redenen. We zaten met verschillende families en ik was voorbestemd om die stap te zetten. Ik ben begonnen als jobstudent, ging met de bestelwagen leveren bij de klanten. Als ‘zoon van’ mag je dan eens bij de baas gaan in die bedrijven. Zo leer je je klanten kennen. Ik ben ook mee geweest met een vertegenwoordiger, heb de slechte betalers opgebeld, en ook in de productie heb ik veel geleerd van goede mensen. De overdracht is geleidelijk gegaan. Je wordt eigenlijk opgeleid aan de keukentafel. Het was geen makkelijke periode toen ik erbij kwam en het was zeer interessant om ook op een niet-formele manier informatie te krijgen. In de firma zelf kon mijn pa zeer goed delegeren, hij liet zich omringen door de goede mensen die voldoende ruimte kregen om te doen waar ze goed in waren. Daarna zijn we stapsgewijs geëvolueerd en daarna vind je zelf je weg. De kunst is te weten waar je wel en niet sterk in bent en de juiste mensen aan te trekken voor de zaken waar je niet sterk in bent.”
Jullie hebben geen actieve Raad van Bestuur, maar wel een Raad van Advies. Een bewuste keuze?
“Eigenlijk wel. Ik ben voorstander van een ‘mobiele’ Raad van Advies. Dat betekent dat de vaste raad van advies – waar ook al twee externen in zitten – aangevuld wordt met externe adviseurs of experten afhankelijk van de thema’s die we behandelen. Toen we bijvoorbeeld wilden opstarten in China, hebben we mensen uit de regio erbij gehaald die dat al gedaan hadden om hun mening te horen. Wat zijn de moeilijkheden, de voordelen… De overschakeling naar SAP is ook zo’n thema waarvoor we ons laten adviseren door externen. Die externe blik in onze Raad van Advies houdt je een spiegel voor en wijst je op zaken waar je niet altijd bij stilstaat doordat je er middenin zit. Het werkt goed op die manier voor ons. Op vandaag zie ik niet wat de grote meerwaarde van een Raad van Bestuur voor ons zou zijn.”
Intussen zijn ook uw kinderen actief. Wordt er al nagedacht over een overdracht?
“We bereiden dat inderdaad voor. Ik ga graag nieuwe uitdagingen aan. Ik vind het nog steeds plezant. Leon, Charlotte en Hubert zitten in het directiecomité en de Raad van Advies zodat ze de grote lijnen zien en kunnen volgen. Ze zijn alle drie verschillend, volgen elk hun pad binnen de groep of ons family office.”
Tot slot, hebt u advies voor andere familiebedrijven?
“Het is belangrijk dat er een sterke professionele tussenpersoon is waar de kinderen zaken kunnen tegen zeggen die ze misschien niet zo makkelijk tegen mij zouden vertellen. Iemand die al wat ervaring heeft, een klankbord, die ze kan bijsturen ook. Als wij iets zeggen, kan dat te persoonlijk overkomen. Het kan te emotioneel worden en het is belangrijk dat zo’n zaken rationeel gebeuren. Wij hebben gelukkig zo iemand bij wie ze terechtkunnen. En een laatste tip: laat je omringen door de beste mensen zodat je als bedrijf ook echt toegevoegde waarde kan brengen. Je kan niet alles zelf doen. Het is maar door in de juiste mensen te investeren dat je vooruitgaat. Probeer ook een balans te vinden tussen ondernemerschap en de structuren. We hebben een bepaalde grootte, er is altijd veel ondernemerschap geweest en we hebben altijd meer ideeën gehad dan we er ooit kunnen uitvoeren, maar op een bepaald moment moet je ook die structuren hebben om de juiste weg te kunnen volgen. Die balans vinden is de grote uitdaging.”