Familiebedrijven & externe managers: een moeilijk huwelijk?

In mei verlaat Stefan Larsson het Amerikaanse familiebedrijf Ralph Lauren, waar hij nog geen twee jaar de niet-familiale CEO is. Als reden van zijn vroegtijdige vertrek wordt verwezen naar grondige meningsverschillen met de 77-jarige stichter over de toekomst van het kledingbedrijf. Dit is zeker geen alleenstaand geval. Heel wat praktijkvoorbeelden tonen aan dat familiebedrijven en externe managers - zeker als die van buitenaf zijn aangetrokken - een moeilijk huwelijk vormen. Zoals zo vaak bij een scheiding treffen beide partijen schuld.

De eigenaarsfamilie bezondigt zich in het begin wel vaker aan de mythe van de Messias. De nieuwe externe manager wordt met veel trompetgeschal als de verlosser binnengehaald. Hij wordt voorgesteld als diegene die de problemen en uitdagingen in een mum van tijd kan oplossen. De externe manager krijgt dan (te) veel vrijheid, wordt “losgelaten” en bijna blindelings gevolgd. Na verloop van tijd blijkt evenwel dat hij toch niet alles in een handomdraai kan oplossen, dat hij te voortvarend is geweest en de hooggespannen verwachtingen niet kan inlossen.

Een andere tekortkoming bij familiebedrijven is dat zij de externe manager soms te veel aanzien als een loutere uitvoerder van de beslissingen van de eigenaarsfamilie. Een niet-familiale manager wil natuurlijk ernstig worden genomen en wil actief betrokken worden bij belangrijke strategische beslissingen.

Respect voor de familie

De externe manager van zijn kant eigent zich bijwijlen te veel macht toe en vergeet dat hij niet de naam van de familie, vaak ook de bedrijfsnaam, draagt. Hij moet de eigenaarsfamilie respecteren en zich realiseren dat die nog steeds op de hoogste trap van het bedrijfspodium staat.

Hoe kan de relatie tussen een externe manager en een familiebedrijf wel een lang(er) leven beschoren zijn? Het begint natuurlijk bij de juiste selectie. De familie moet echt bereid zijn om de macht te delen met de externe manager.

De niet-familiale manager moet dan weer zeer goed beseffen dat hij een familiebedrijf gaat leiden, dat niet het zijne is. Hij zal bijgevolg geregeld zijn ego moeten temperen, zonder echter de familie slaafs te volgen. Hij zal tevens moeten aanvaarden dat de familie wellicht nog geregeld in het operationele zal duiken.

Communicatie is het bindmiddel

Eenmaal beide partijen met elkaar in zee gaan, zal informele en formele communicatie tussen hen het bindmiddel moeten zijn. Ze doen er goed aan om tweewekelijks met elkaar samen te zitten, om het reilen en zeilen van het familiebedrijf te bespreken. De externe manager moet weten welke zaken de ondernemer en eigenaarsfamilie na aan het hart liggen en wat de gevoeligheden zijn.

Het kan helpen als de familie duidelijk meegeeft aan de externe manager waarover zij geïnformeerd en gepolst wil worden. Er moet natuurlijk wederzijds vertrouwen zijn, maar de familie moet controle blijven uitoefenen. Vertrouwen is goed, maar controle is soms beter.

Zowel voor de externe manager als voor de eigenaarsfamilie is samenwerking een moeilijke en delicate evenwichtsoefening. Het is belangrijk dat zij bovenstaande zaken niet in de wind slaan. Familiale controle, waarbij de familie de eigendom behoudt maar de dagelijkse leiding toevertrouwt aan een niet-familiale manager, is immers een overdrachtsscenario dat meer en meer voorkomt in familiebedrijven.