Familiebedrijven zijn complexe organismen. Ze combineren de logica van het bedrijf met de dynamiek van de familie. Naarmate generaties elkaar opvolgen, neemt die complexiteit toe: meer eigenaars, meer belangen, vaak meer complexe bedrijfsvoering. De vraag rijst dan: hoe kan die complexiteit beheerst worden? Het voor de hand liggende antwoord is dat governance hierin een belangrijke rol kan spelen. Maar in de praktijk zien we dat bij een aantal succesvolle familiebedrijven de governance onderontwikkeld is. Zij hebben echter uitstekende leiders. Tijd voor wat reflectie over deze problematiek, geïnspireerd op eerdere beschouwingen van Ivan Lansberg.
Complexiteit beheersen via governance
Governance biedt orde in de chaos. Goede structuren brengen checks and balances tussen aandeelhouders, bestuurders en management. Ze leggen de rolinhoud van eigenaars, bestuurders en het management op een heldere wijze vast. Ze creëren voorspelbaarheid, transparantie en duidelijkheid over wie wat beslist.
Familiale governance – met instrumenten zoals een familieraad of een familiaal charter – maakt het mogelijk om betrokkenheid te organiseren zonder dat de familie verstrikt raakt in emoties. Door samen te werken aan concrete thema’s of projecten, groeit bovendien de familiale eenheid.
Maar governance heeft ook een keerzijde. Het vraagt tijd, inspanning en discipline. Structuren moeten niet alleen ontworpen, maar ook onderhouden worden. Zij vergen permanent management. Vooral bij familiale governance valt de last van dit alles in veel gevallen op dezelfde schouders.
Complexiteit managen via leiderschap
Aan de andere kant van het spectrum staat leiderschap. Een sterke leider kan de complexiteit dragen door richting te geven, snel beslissingen te nemen en mensen te verbinden rond een gemeenschappelijke visie. Leiderschap brengt met andere woorden snelheid en energie. Het vraagt minder formele inspanning van de eigenaars en kan, zeker bij charismatische leiders, inspirerend werken voor de hele organisatie.
Toch is leiderschap geen wondermiddel. Wanneer te veel afhankelijkheid ontstaat van één persoon, loert het gevaar van minder transparantie en belangenvermenging. Sterke leiders kunnen ook blind worden voor signalen uit hun omgeving. Narcisme, autocratisch gedrag of zelfs destructieve patronen zijn geen uitzonderingen in familiebedrijven die te lang steunen op één dominante figuur.
Daarnaast speelt de leeftijdsfactor: leiderschap kent zijn piek, maar ook zijn verval. De overgang naar een volgende generatie of een gedeeld leiderschap is dan vaak pijnlijk en risicovol.
De kunst van het schakelen
In de praktijk doen familiebedrijven zelden een zuivere keuze tussen structuur of leiderschap. Ze schakelen voortdurend tussen beide systemen, afhankelijk van de levensfase van het bedrijf en de familie.
Tijdens de pioniersfase domineert meestal het leiderschap: de oprichter bepaalt de koers. Naarmate het bedrijf groeit en meer familieleden betrokken raken, wint governance aan belang. Structuren helpen om de continuïteit te waarborgen en de emotionele dynamiek te kanaliseren.
De overgangsperiodes zijn echter het meest risicovol. Wanneer de sterke leider vertrekt terwijl de structuren nog niet werken, ontstaat een vacuüm. Omgekeerd kan een overdaad aan governance zonder inspirerend leiderschap leiden tot verlamming.
Jozef Lievens
Roots advocaten
Het familiebedrijf
Prof EMS