Goede ‘board’ dynamics: ook van belang in familievergaderingen

Laura Lannoo

De Code Buysse IV benadrukt het belang van goede dynamieken in het bestuursorgaan en geeft richtlijnen om valkuilen zoals groepsdenken, vooroordelen en dominantie door één individu of een kleine groep te vermijden.

Maar ook in organen van familiale governance, zoals familiefora, familieraden en familievergaderingen, zijn die valkuilen aanwezig en is het werken aan goede dynamieken van belang.

Dergelijke familiale organen spelen een cruciale rol in het stroomlijnen van communicatie en overleg binnen de familie achter het bedrijf. Een gezonde en constructieve dynamiek in deze vergaderingen is dus essentieel om harmonie binnen de familie en stabiliteit binnen het bedrijf te waarborgen.

De rol van de voorzitter: bewaker van evenwicht

De voorzitter van een familievergadering heeft een bijzondere verantwoordelijkheid. Hij of zij zorgt ervoor dat alle stemmen worden gehoord en waakt over een evenwicht tussen open, constructieve discussie en besluitvorming. Dit betekent:

  • Voorkomen van groepsdenken: In familiebedrijven bestaat het risico dat familieleden zich conformeren aan de mening van de meerderheid, uit onzekerheid, respect of om conflicten te vermijden. De voorzitter moet actief ruimte creëren voor diverse meningen en een open dialoog stimuleren.

  • Beheersen van emoties: Familiebanden brengen emotionele dynamieken met zich mee. De voorzitter moet erop toezien dat zakelijke discussies niet worden vertroebeld door persoonlijke gevoelens of familiegeschillen.

  • Gelijkwaardigheid waarborgen: Geen enkele persoon of groep mag de besluitvorming domineren. Dit betekent onder meer dat zowel actieve als niet-actieve familieleden in het bedrijf een stem moeten krijgen binnen het overleg.

  • The growth mindset: Familierelaties zijn langetermijnrelaties, en individuele familieleden worden in die context al snel in een vakje gestoken. De voorzitter waakt erover dat men zich bewust is van vastgeroeste ideeën of vooroordelen, en men vertrekt van een growth mindset.

Het onderscheid tussen bedrijfs- en familiale aangelegenheden

In familiebedrijven is de grens tussen zakelijke en familiale belangen vaak dun. Een veelvoorkomend struikelblok in familiebedrijven is dan ook de vermenging van zakelijke en familiale onderwerpen. Familievergaderingen kunnen ontsporen of minstens ineffectief zijn wanneer persoonlijke relaties en emotionele kwesties een interfereren met zakelijke beslissingen. Om dit te vermijden, is het aanbevolen:

  • voor een duidelijke structuur- en rolverdeling te zorgen: wat wordt in welk orgaan op tafel gebracht en wie heeft welke rol?;

  • een duidelijke agenda te maken waarin zakelijke en familiale onderwerpen gescheiden worden besproken;

  • afspraken vast te leggen binnen de familie voor communicatie en besluitvorming, zodat discussies op een respectvolle en constructieve manier verlopen.

Besluit: een fundament voor duurzame groei

Een goed functionerende familievergadering draagt bij aan de lange termijncontinuïteit van het familiebedrijf. Door bewust aandacht te schenken aan evenwichtige besluitvorming, open dialoog en het onderscheid tussen zakelijke en familiale kwesties, kunnen familiebedrijven een stabiele basis leggen voor toekomstige generaties. De Code Buysse IV biedt waardevolle richtlijnen, die erop duiden dat de sleutel tot succes ligt in de manier waarop familieleden met elkaar omgaan en samenwerken.

Wil je als familiebedrijf werk maken van een sterke familiale goverance? Start met een kritische blik op je eigen familievergaderingen en stel jezelf de vraag: zijn de dynamieken binnen onze vergaderingen goed en gezond?

Laura Lannoo
Adviseur Het Familiebedrijf
Roots Advocaten

- 11/03/2025

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer