Het familiebedrijf en de externe CEO: enkele succesrecepten

Uit diverse onderzoeken is gebleken dat meer en meer familiebedrijven overwegen een externe CEO in te schakelen. Aanleiding is een gebrek aan interne opvolging of wanneer de familiale CEO het om meerdere redenen niet meer ziet zitten om de vele operationele uitdagingen waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd, verder voor zijn rekening te nemen.

Bij de zoektocht naar een externe CEO stelt zich uiteraard de vraag of de kandidaat zich aligneert met de principiële doelstellingen van het familiebedrijf. Daarom is het belangrijk dat de Raad van Bestuur, en bijvoorbeeld het remuneratiecomité (indien aanwezig), hierin het voortouw neemt.

Deze organen moeten erover waken dat het verloningspakket van de nieuwe CEO wordt samengesteld op basis van objectief meetbare en evalueerbare criteria. Zo kunnen een aantal performantie-gebaseerde maatstaven worden gehanteerd die slechts na verloop van tijd resulteren in cashbetalingen. Verkeerde prikkels en stimulansen leiden immers tot verkeerd gedrag.

Alignering van de belangen

Daarbij kan het nuttig zijn om een staal van vergelijkbare ondernemingen in kaart te brengen, als relevante benchmark. Op die manier kan alignering tussen de familiale aandeelhouders en de externe CEO worden gecreëerd, in de mate dat hun belangen meer gaan gelijk lopen, en gericht zijn op de langere termijn.

In de dagelijkse praktijk stel ik meer en meer vast dat een deel van het bezoldigingspakket van de externe CEO wordt “achtergehouden” (holdback) tot bijvoorbeeld de eerste twee jaren van tewerkstelling naar tevredenheid van de aandeelhouders en de Raad van Bestuur zijn verlopen.

We zien ook op geregeld dat externe CEO’s, zeker bij grotere, beursgenoteerde familiebedrijven, een deel van hun totale verloning krijgen in de vorm van optie-of aandelenpakketten. Indien daar de voorwaarde wordt aan verbonden dat de CEO deze aandelen slechts kan verzilveren vanaf een bepaalde tijd na zijn vertrek of bijvoorbeeld bij zijn pensionering, zal de zittende CEO automatisch veel meer aandacht gaan besteden aan de keuze van zijn opvolger. Want een deel van zijn vermogen zit immers tijdelijk vast in de onderneming. En een goed geplande en gestructureerde opvolging van de CEO is vitaal en cruciaal om de belangen van alle betrokken stakeholders optimaal te helpen vrijwaren.

Opvolging vroeg voorbereiden

Ik ben ervan overtuigd dat het proces voor de toekomstige opvolging van de huidige CEO al in een vrij vroeg stadium tijdens zijn of haar leiderschap moet worden aangevat. Ook hierin speelt de Raad van Bestuur een cruciale rol. Daarbij moeten alle interne opties goed en grondig overwogen te worden. Onderzoek toont aan dat bijna alle familiebedrijven er de voorkeur aan geven om hun volgende CEO uit eigen rangen te halen. Het is dan ook belangrijk dat potentiële kandidaten in een zo vroeg mogelijk stadium worden geïdentificeerd en dat een begeleidingstraject wordt opgesteld om hen klaar te stomen voor de eventuele toekomstige opvolging als CEO.

Fouten in de keuze van de CEO kunnen het bedrijf zuur opbreken en veel geld kosten. Het kan de hele strategische oriëntatie van het bedrijf hypothekeren. Daarom blijft de Raad van Bestuur best alert en waakt ze erover dat de huidige CEO de beste persoon is om de strategische keuzes van de Raad van Bestuur in de praktijk om te zetten. Want verstandige mensen die mee een strategische richting hebben uitgetekend, zijn niet altijd de besten om ze ook uit te voeren!