Het familiebedrijf Lego en de rol van de externe manager

Het Deense familiebedrijf Lego, opgericht in 1932 en genoemd naar de eerste twee letters van de Deense woorden “leg godt” (speel goed), is hip. Zo is er momenteel de Lego-film, die een echte kaskraker is. Daarnaast zijn er de mooie cijfers van Lego. Het bedrijf maakte in tien jaar tijd een ommekeer, onder impuls van een niet-familiale manager.

Het kan duidelijk verkeren. Tien jaar geleden stond Lego aan de rand van de afgrond. De verliezen stapelden er zich op, met in 2003 een rood bedrag van 1,6 miljard Deense Kronen. Het produceerde te veel producten en de diversificatie, met onder meer Lego-kleding, -kampeergrief en -uurwerken, was er volledig doorgeslagen. De kleinzoon van stichter Ole Kirk Kristiansen besliste toen om de dagelijkse leiding over te dragen. De 35-jarige Jorgen Vic Knudstorp werd in 2004 als niet-familiale manager aangetrokken om de Deense icoon van de ondergang te redden.

Effectiviteit en efficiëntie

Knudstorp besliste eerst dat Lego opnieuw de juiste zaken moest doen (effectiviteit): het produceren van tijdloos, universeel en onverslijtbaar speelgoed. Zijn leuze was ‘Back to the brick’ en dus focussen op de kernproducten. Het aantal verschillende producten dat Lego fabriceerde, werd drastisch afgebouwd (het beëindigen van zogenaamde brand stretching). Knudstorp had onmiddellijk begrepen dat Lego zijn roots had verloochend, wat het familiebedrijf duur te staan was gekomen.

Vervolgens diende Lego die juiste zaken juist te doen (efficiëntie). Het begon opnieuw aandacht te hebben voor wat het publiek wou. Via de website werden fans uitgenodigd om eigen ontwerpen in te dienen. Het aantal geproduceerde stuks werd verminderd van 12.900 naar 7.000. Lego probeert zoveel mogelijk verschillende blokjes in verschillende sets te hergebruiken. Op die manier kunnen kinderen stukken aan hun collectie toevoegen en die opnieuw gebruiken voor het maken van allerlei soorten zaken. Onder de externe manager heeft Lego een gezond evenwicht tussen traditie en innovatie gevonden.

De resultaten blijven dan ook niet uit: in de eerste jaarhelft van vorig jaar haalde het Deense familiebedrijf van de speelgoedblokjes een omzet van 1,9 miljard dollar, net onder de 2,2 miljard van marktleider Mattel. Met een nettowinst van 437 miljoen dollar in de eerste zes maanden van 2013 is Lego evenwel het meest winstgevende bedrijf van speelgoed.

Welke lessen trekken we?

Wat kunnen we leren uit die spectaculaire ommekeer van Lego? Ten eerste moeten familiale leidinggevenden indien nodig de dagelijkse leiding uit handen durven geven, zeker als het tij dringend moet worden gekeerd. Helaas zien we nog steeds familiale CEO’s die zich als een entrenched manager gedragen. Ze willen van geen wijken weten en ze willen een volgzame raad van bestuur.

Ten tweede kan een bekwame en gemotiveerde externe manager wel degelijk slagen in een familiebedrijf. Hij/zij moet dan wel respect opbrengen voor de eigenaarsfamilie, die haar rol speelt als verantwoordelijke aandeelhouder en bestuurder, en voor de geschiedenis van het bedrijf. Grote ego’s zijn dan ook gedoemd te mislukken aan het hoofd van een familiebedrijf. De eigenaarsfamilie van haar kant moet de externe manager vertrouwen schenken en bovenal de macht durven delen.