Is de gedoodverfde troonopvolg(st)er wel geschikt?

In een vorige bijdrage had ik het over het juiste moment bepalen waarop je als ‘pater’ of ‘mater familias’ het familiebedrijf moet overlaten aan de volgende generatie. Maar gesteld dat de kinderen staan te springen om verantwoordelijkheid op te nemen in het familiebedrijf – wat allang niet meer vanzelfsprekend is – zijn ze er dan wel bekwaam voor?

Uiteraard hoort daar de bedenking bij dat ‘competentie’ niet betekent dat men het al kán. Wie de leiding op zich gaat nemen, kan ook de kwaliteiten in zich dragen om de stiel al doende te léren en te kunnen groeien in zijn taak. Het is eigenlijk vrij eenvoudig: 80 procent van wat je kan, doet, denkt en voelt, zit al in je rugzakje DNA, (groten)deels aangeboren en verder in de opvoeding bijgestuurd. Nadien word je door je omgeving en opvoeding hoogstens nog wat bijgeschaafd, en kunnen nog de scherpe kantjes van je karakter afgevijld worden, maar op de leeftijd van pakweg 20 jaar ben je grotendeels gevormd.

Vandaar dat we van iemand, aan de hand van zeer grondige assessments, op zijn of haar 25ste al een erg goede inschatting kunnen maken of – en in welke mate – die persoon competent is om een bedrijf in de toekomst te leiden. Je kan dus vrij vroeg beginnen met het bepalen van het competentieniveau van de mogelijke opvolger(s), en ik raad dat ook ten stelligste aan.

Zo’n assessment bestaat er bij ons in dat men gedurende een dag in een reële bedrijfssituatie wordt ondergedompeld, als general manager met een raad van bestuur, die bestaat uit de assessoren. Tijdens die dag worden de acht competenties getest die men nodig heeft als bedrijfsleider.

Acht competenties

De ‘makkelijkste’ competentie is een (1) goed businessmanagement – de boekhoudkundige en financiële aspecten, marketing, human resources, noem maar op – want dat kan je op school leren. Maar je kan tien MBA’s hebben verzameld en nog niet in staat zijn om een bedrijf te leiden. Diploma’s zeggen dus niet alles.

Je moet immers ook een (2) strategische en goed onderbouwde visie kunnen formuleren over de richting die de onderneming moet uitgaan, zodat bijvoorbeeld ook de niet-familiante kaderleden vertrouwen in je kunnen stellen, en bij een ‘regimewissel’ niet gaan uitkijken naar een andere job.

Je moet die evenwel niet alleen op papier kunnen zetten; uiteraard is het ook nodig om (3) lef en ondernemingszin te hebben, en die zijn gelukkig vaak met de paplepel ingegeven. De (4) stiel, het vak kennen, ook zo’n belangrijke competentie, kan geen probleem zijn: de meeste kandidaat-opvolgers hebben het vak bij wijze van spreken geleerd aan de keukentafel van hun ouders, en in veel gevallen ook op de werkvloer. Maar (5) leiderschap, het volledige team medewerkers achter je krijgen, is veel moeilijker te leren, dat heb je of heb je niet. Bovenop die belangrijke competenties komt ook nog (6) relatiemanagement en (7) selfmanagement (een stabiele persoonlijkheid zijn).

Bij familiebedrijven komt daar nog een heel belangrijke achtste competentie bij: het kunnen omgaan met de familiebanden en een (8) goede relatie opbouwen en onderhouden met je broer, zus, neef of nicht. Lukt je dat niet, dan zijn er voortdurend familiale conflicten, die bovendien onzekerheid creëren bij je externe kaderleden. Onnodig te zeggen dat het bedrijf daar helemaal niet bij gebaat is.

Nobody's perfect

Een doorgedreven assessment kan die competenties dus zonder fout detecteren, waarbij ik er de nadruk op leg dat niemand op elk van die competenties een topper kan zijn. ‘Nobody is perfect, but a team can be’. Maar die 8 compenties moeten aanwezig zijn binnen het gehele kernteam; de man of vrouw aan het roer moet in de eerste plaats een goede leider zijn, een degelijke strategische visie hebben en volbloed ondernemer zijn.

Problematisch is het natuurlijk wanneer zo’n assessment uitwijst dat de gedoodverfde troonopvolger niet over de nodige basis beschikt, en dat gebeurt niet zelden. Wat dat kan betekenen en hoe het familiebedrijf daarmee moet omgaan, beschrijf ik graag in een volgende blog.