Is negen jaar de ideale termijn voor een bestuurder?

Jozef Lievens

Hoe lang maakt een bestuurder idealiter deel uit van de Raad van Bestuur in het familiebedrijf? Deze vraag wordt ons dikwijls gesteld. Nu is er ook wetenschappelijk onderzoek, dat ons een antwoord biedt.

In familiebedrijven wordt soms te weinig nagedacht over de samenstelling van de Raad van Bestuur. Familiale automatismen wegen bij de samenstelling van de Raad van Bestuur soms zwaarder door dan grondige reflectie. Dit heeft tot gevolg dat vooral familiaal aangeduide bestuurders soms (heel) lang deel uitmaken van de Raad.

Bij de bepaling van de duur voor een bestuursmandaat hebben we weinig houvast. De wettelijke maximumduur van een benoeming is zes jaar. De Code Lippens-Daems bepaalt dat men na twaalf jaar niet meer als onafhankelijke bestuurder kan beschouwd worden. De achterliggende idee is dat bestuurders na twaalf jaar wat dichter bij het management staan zodat ze niet geheel meer onafhankelijk zijn. De Code Buysse zegt niets over de duur van een bestuursmandaat.

Effectiviteit van bestuurders

Professor Sterling Huang (Insead) heeft de problematiek van de optimale zittingstermijn van bestuurders bestudeerd. Hij komt tot de conclusie dat de effectiviteit van bestuurders vertaald wordt in een omgekeerde U-curve. Het zal geen verwondering wekken dat bestuurders een ruime aanlooptijd nodig hebben vooraleer zij echt toegevoegde waarde kunnen bieden. Zij moeten het bedrijf, zijn sector en nog veel andere elementen leren kennen.

Volgens onze ervaring duurt dit toch wel een paar jaar. Na deze aanlooptijd komen de bestuurders op kruissnelheid tot zij een omslagpunt bereiken en hun toegevoegde waarde opnieuw afneemt. Volgens Huang ligt dit omslagpunt na negen jaar.

Deze termijn werd door Huang nog verfijnd. In vennootschappen, waar de toezichtsrol van de Raad van Bestuur belangrijker is dan de adviserende rol, ligt het omslagpunt op zeven jaar. Waar advies dan weer de bovenhand haalt op toezicht, is elf jaar dan weer het richtsnoer.

Misschien moeten familiebedrijven in het licht van het onderzoek de samenstelling van hun raden van bestuur eens tegen het licht houden en, waar nodig, bijsturen.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer