Nood aan opvolgingspausen wordt groter

In België krijgen jaarlijks om en bij de 20.000 bedrijven, en dan vooral kmo’s, af te rekenen met de opvolgingsproblematiek. Nu al staat vast dat het in tal van bedrijven niet zal lukken om de zaak verder te zetten met de kinderen. Want steeds vaker willen zij dat zelf niet, of hebben de kinderen niet de vereiste competenties om hun vader of moeder op te volgen.

Zoals alles in het leven, evolueren ook de bedrijven. De vraag naar kwalitatieve opvolgers was misschien nooit meer prangend dan nu. Want zelfs al gaan we uit van een minimalistische cijferhypothese - te weten: bij de 20.000 bedrijven waarvan sprake, zijn er maar 5.000 echte kmo’s, de rest zijn zelfstandige zaken zoals onder meer horecazaken, bakkers en beenhouwers - dan nog blijft het structureel probleem bestaan.

Drie mogelijke scenario's

Bij de wisseling van generaties in familiebedrijven, zijn er op papier drie mogelijke scenario’s. Optie één: de zaak wordt verkocht aan een derde. Optie twee: de zaak wordt stop gezet. Optie drie: er wordt gezocht naar continuïteit en dus naar een klassiek overgangsproces.

In dat laatste geval zijn er opnieuw twee mogelijkheden: ofwel tekenen de kinderen voor de aflossing van de wacht, ofwel doen de kinderen het niet, omdat ze het zelf niet willen of omdat ze het niet kunnen. In dat laatste geval dringt een zoektocht naar een extra muros manager zich op. Het mag duidelijk zijn dat in de komende jaren meer en meer kmo’s verplicht zullen zijn om het management al dan niet tijdelijk over te dragen aan een derde, een niet-familiant zeg maar. Noem deze extra muros manager gerust een “brugmanager”, een “overgangsmanager” of een “overgangspaus”. Feit is dat de nood aan dergelijke mensen alleen maar zal toenemen.

Deze nieuwe manager kan actief worden in verschillende draaiboeken. Hij kan bijvoorbeeld een overgangsfiguur zijn die de stoel van de kinderen warm houdt tot ze de leeftijd hebben bereikt en klaar worden bevonden voor het grote werk.

Een manager kan ook instappen voor onbepaalde duur. Hij of zij staat in voor de dagelijkse leiding, terwijl de familie gewoon aandeelhouder blijft. Maar ook een Management Buy In-scenario behoort tot de mogelijkheden. Een manager stapt dan niet alleen om de zaak te runnen, maar koopt zich – al dan niet via een stappenplan - ook in als eigenaar. Alles kan, en alle recepten zijn in Vlaanderen ook al meermaals met succes toegepast.

Geen evidente taak

Toch moet iedereen bewust zijn dat de taak van een extra muros manager nooit evident is. Dat hij bekwaam moet zijn, is een evidentie, maar er is meer nodig. De manager die niet tot de familie behoort zal zich als een volleerd diplomaat bijna moeten inleven en associëren met de missie, de visie en de waarden van het familiebedrijf. Doet hij dat niet, dan dreigen er moeilijkheden.

Op papier moet het belang van een bedrijf altijd voorop staan. Maar in een familiale omgeving hebben de eigenaars soms andere wensen – meestal op de lange termijn - die niet altijd stroken met wat er optimaal voor een bedrijf gebeurt op de middellange termijn. Een extra muros manager zal moeten aanvaarden dat hij enkel binnen bepaalde krijtlijnen kan kleuren.

Daar blijft het niet bij, want de manager zal ook nog andere talenten moeten hebben. Zo is een te groot eigen ego uit den boze, of zal een groot EQ minstens even belangrijk zijn als een groot IQ. Wanneer er een jonge generatie klaar staat, zal hij ten slotte ook blijk moeten geven van veel geduld om alles in goede banen te leiden.

Een mission impossible?

Misschien denken veel lezers nu dat dit een zoektocht wordt naar een witte raaf. Is een goede manager of een overgangspaus aantrekken een mission impossible?

Dat hoeft het zeker niet te zijn. Er zijn genoeg voorbeelden bekend van een succesvolle samenwerking. Binnen de categorie van vijftigplussers lopen er zeker genoeg mensen rond met de nodige ervaring en talenten om alles in goede banen te leiden. Keep your eyes wide open!