Uitdagingen voor de niet-familiale CEO

Jozef Lievens

De Rothschild-bankiersdynastie heeft voor het eerst in haar tweehonderdjarige geschiedenis een niet-familiale CEO heeft benoemd. Hetzelfde gebeurde in Alcopa, het familiebedrijf van de familie Moorkens. Daar volgt een externe CEO Dominique Moorkens op, die sedert 1981 Alcopa leidde.

De aanstelling van een niet-familiale CEO wordt meer waarschijnlijk naarmate het familiebedrijf opklimt in de generaties. Soms vindt men binnen de familie geen geschikte kandidaten of willen bekwame familieleden de functie niet opnemen.

Andere families - die bijvoorbeeld uit verschillende takken bestaan – geven resoluut de voorkeur aan een niet-familiale CEO. De achterliggende redenering is dat men wil vermijden dat het familiepatrimonium zou tenietgaan door de fout van één familielid.

Voor een familiebedrijf is de aanstelling van een niet-familielid als CEO een ingrijpende verandering. Men geeft immers het familiaal vermogen voor een stuk in handen van een buitenstaander, weliswaar onder toezicht van dikwijls nog (sterk) familiaal aangestuurde raden van bestuur. Ook voor de externe CEO is een familiebedrijf leiden niet altijd gemakkelijk. Sommige niet-familiale CEO’s gaan roemloos ten onder omdat het niet klikt met de familie.

Uit onderzoek blijkt dat de niet-familiale CEO’s maar succesvol zal zijn als aan een aantal voorwaarden is voldaan.

In de eerste plaats moet er een vertrouwensband bestaan tussen de niet-familiale CEO en de familiale aandeelhouders. Deze band zal ontstaan wanneer de niet-familiale CEO aandachtig naar de noden en verzuchtingen kan luisteren en wanneer hij consistent handelt. Bovendien dient hij frequent met (de vertegenwoordigers van) de familie te communiceren.

Vervolgens is het onontbeerlijk dat de niet-familiale CEO de inbreng van de familie in het familiebedrijf naar waarde weet te schatten. Inzonderheid dient de externe CEP het geduldige kapitaal van de familie als een competitief voordeel te beschouwen en uit te spelen. Zei Bert De Graeve meteen na zijn verkiezing tot manager van het jaar niet dat het succes van Bekaert onmogelijk zou zijn zonder de langetermijnvisie van de familie Bekaert?

Op de derde plaats mag een niet-familiale CEO geen te groot ego hebben. Zoals Professor Johan Lambrecht schrijft in zijn uitstekend boek “Teammanagement van het familiebedrijf” moet de niet-familiale CEO bereid zijn zich in de schaduw van de familie te plaatsen. Het is immers de familie, die het bedrijf heeft opgericht en uitgebouwd.

Niet-familiale CEO’s staan soms te springen om veranderingen door te voeren. Daar is geen probleem mee, indien zij worden doorgevoerd op een wijze, die niet bedreigend overkomt voor de familie. Alleen geleidelijke veranderingen, die rekening houden met familiale tradities en praktijken, zullen succesvol zijn. De externe CEO, die er met de vuile borstel doorgaat, dreigt echter vlug in de problemen te komen.

Tenslotte zal een niet-familiale CEO maar aanvaard worden als hij zich fair opstelt ten opzichte van alle familieleden. Zijn dagen zijn daarentegen geteld, wanneer hij één of bepaalde familieleden zou bevooroordelen.

Uit dit alles moge blijken dat een externe CEO in een familiebedrijf aan heel wat uitdagingen het hoofd moet bieden.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes hebben zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer