Voor familiebedrijven is het vaak onontbeerlijk om competentie niet-familieleden (CNF’s) niet-familieleden aan te trekken als managers, bestuurders of adviseurs.
De reden hiervoor ligt voor de hand. Naarmate een bedrijf groeit, neemt complexiteit toe. Het is statistisch onwaarschijnlijk dat elke generatie binnen de familie over het nodige talent beschikt om die complexiteit het hoofd te bieden. Het kan dan erg verstandig zijn om zich tijdig met CNF’s te omringen. Uit de studie “100-jarige familiebedrijven. Hun 10 lessen voor een langdurig bestaan” van prof. Johan Lambrecht in opdracht van Het Familiebedrijf blijkt dat openstaan voor derden een belangrijke succesfactor is voor familiebedrijven. Veel succesvolle familiebedrijven hebben dit overigens toegepast in de praktijk. Men denke aan AB-Inbev, Bekaert, Van de Velde en vele anderen. In zijn memoires “Honderd jaar verleiding. Het verhaal van lingeriebedrijf Van de Velde” schrijft Willem Van de Velde hierover: “Deze inbreng van buitenaf werkte verfrissend en hielp om de sterke expansie van de onderneming in goede banen te leiden”.
Externe professionals brengen ervaring mee die het bedrijf helpt professionaliseren. Dat kan gaan van financieel management en digitalisering tot strategie, HR-beleid of operationele aansturing. Deze competenties zijn onmisbaar wanneer een bedrijf een volgende groeifase wil bereiken. Familieleden hoeven niet alles zelf te kunnen; ze moeten vooral de juiste mensen aan boord halen.
Daarnaast brengen niet-familieleden iets binnen wat binnen families niet altijd vanzelfsprekend is: objectiviteit. In een familiale context lopen emoties en zakelijke belangen soms door elkaar. Opvolgingsdossiers, investeringsbeslissingen of reorganisaties kunnen daardoor complex worden. Een externe manager, bestuurder of adviseur fungeert als neutrale stem, stelt kritische vragen en helpt besluiten nemen die niet vertroebeld worden door familiegeschiedenis of interne gevoeligheden.
Ook voor de continuïteit spelen niet-familieleden een belangrijke rol. Niet elke generatie heeft een natuurlijke of beschikbare opvolger. Soms is de volgende generatie nog niet klaar, niet geïnteresseerd of beschikt ze (nog) niet over de juiste vaardigheden. Een externe CEO of manager kan dan een brugfiguur zijn, die het bedrijf verder uitbouwt terwijl de familie zich voorbereidt op de toekomst. In andere gevallen kiest men zelfs bewust voor een blijvende niet-familiale topstructuur, terwijl de familie zich richt op haar rol als eigenaar.
Verder helpen externe bestuurders en adviseurs het bedrijf om de governance te versterken. Ze brengen ervaring mee uit andere organisaties, introduceren professionele processen en houden het management scherp. Hun aanwezigheid versterkt tegelijk het vertrouwen van banken, medewerkers en externe partners: het geeft aan dat het bedrijf bereid is kritisch naar zichzelf te kijken en keuzes maakt die het lange termijnbelang dienen.
Tot slot heeft de inbreng van niet-familieleden een belangrijke symbolische waarde. Het toont dat het familiebedrijf open staat voor nieuwe ideeën, professionele groei en duurzame ontwikkeling. Het bewijst dat traditie en vernieuwing hand in hand kunnen gaan.
Kortom: het inschakelen van niet-familiale managers en adviseurs is geen teken van zwakte, maar net van maturiteit. Het is een strategische keuze die familiebedrijven helpt om sterker te worden, hun identiteit te bewaren én klaar te zijn voor de volgende groeifase
Jozef Lievens
Roots Advocaten
Het Familiebedrijf
Prof. EMS
16/12/2025