Ook wanneer alle governance-regels schijnbaar zijn afgevinkt, ook wanneer men een perfect samengestelde raad van bestuur lijkt te hebben, ook wanneer er competente en geëngageerde mensen aan boord zijn, komt men soms tot de vaststelling: de raad van bestuur werkt niet goed.
Op de recente Governance Summit van De Bestuurder bracht professor Randall Peterson van London Business School een interessante keynote, getiteld “Disaster in the boardroom” [1]. De rampen in de bestuurskamer waarnaar hij verwijst, zijn in eerste instantie een aantal gekende schandalen zoals Enron of Volkswagen (Dieselgate). Hoe komt het dat grote bedrijven, met een uitgewerkte governance-structuur, blijkbaar toch geen goed werkende raad van bestuur hebben en in sommige gevallen desastreuze beslissingen nemen?
‘Boardroom culture is the problem, not basic skills or knowledge’
Zijn vaststelling is dat goed uitgewerkte governanceregels, de aanwezigheid van expertise en kennis binnen het bestuursorgaan, en zelfs de beste intenties van de bestuurders, geen garantie bieden voor een goed werkend bestuursorgaan. Het probleem, zo stelt hij, is vaak de cultuur van het bestuursorgaan.
Professor Petersen onderscheidt zes oorzaken van disfunctioneren van een bestuursorgaan, allen herkenbaar:
- Groepsdenken en gebrek aan kritische stemmen.
- Te veel regels en structuur, ten koste van open debat.
- Een te enge visie, omdat cruciale stemmen ontbreken.
- Een bestaande waarde of cultuur wordt zo overheersend dat tunnelvisie of blinde vlekken ontstaan.
- Onvoldoende onafhankelijkheid t.o.v. het management.
- Het omstander-effect: iedereen ziet wat er gebeurt maar niemand grijpt in.
Waarom cultuur ertoe doet
Cultuur is voor een organisatie wat geheugen is voor een individu. Cultuur bepaalt gedrag, besluitvorming, of mensen zich durven uitspreken, e.d.m. Net daarom is het essentieel dat het bestuursorgaan aandacht heeft voor de cultuur. De aanbevelingen van professor Peterson:
- Meet de cultuur van het bedrijf en zorg dat de raad van bestuur een rolmodel is.
- Bepaal de verwachtingen op het vlak van cultuur en communiceer ze.
- Zorg voor steeds betere bestuurders (onder meer door continue vorming).
- Evalueer de werking van de raad van bestuur en van de bestuurders geregeld.
- Besteed aandacht aan de dynamieken binnen de raad van bestuur.
De rol van de bedrijfsfamilie
In een familiebedrijf heeft de bedrijfsfamilie op het vlak van cultuur en waarden een zeer belangrijke rol te spelen. De cultuur en waarden van de eigenaarsfamilie zijn vaak het kompas dat de koers van het familiebedrijf bepaalt. Maar, zeker wanneer het familiebedrijf en/of de bedrijfsfamilie groeien en complexer worden, is het essentieel dat de eigenaarsfamilie haar waarden en de gewenste cultuur expliciteert en bewaakt.
En u?
Hebt u een uitgeschreven eigenaarsvisie? Zijn uw verwachtingen ten aanzien van de raad van bestuur (of raad van advies) duidelijk geformuleerd en gecommuniceerd? Worden in uw raad van bestuur goede debatten gevoerd?
Hoe goed scoort u op het vlak van governance in het familiebedrijf? Vul hier de governance scorecard in, zo krijgt u een overzicht van waar u staat en waar er nog werkpunten zijn
[1] Randall Peterson schreef hierover ook een boek, samen met Gerry Brown: Disaster in the Boardroom: six dysfunctions everyone should understand. Zie over dit thema ook de bijdrage van Jozef Lievens in het feestschrift voor Koen Geens (2023): "Waarom raden van bestuur foute beslissingen nemen".