Wat familiebedrijven kunnen leren van de Wallenbergs?

Patrick De Schutter

Onder deze uitnodigende maar ook een beetje mysterieuze titel verscheen onlangs een artikel in De Tijd van de hand van Prof. Dr. Anneleen Michiels van de UHasselt.

Zij is de persoon die in 2023 in opdracht van Het Familiebedrijf baanbrekend onderzoek heeft verricht naar het opgangmakend fenomeen van de Family Offices in België. Family Offices kunnen een zeer belangrijke rol spelen in familiebedrijven die de transitie maken van een enkel en puur ondernemende bedrijfsfamilie naar een meer investeringsgerichte familie die via het Family Office participaties nemen in meerdere bedrijven en sectoren om aldus het familiaal vermogen te diversifiëren, risicospreiding in te bouwen en de mogelijkheid te geven liquiditeitsstromen op gang te brengen in groter wordende families. Het is niet verwonderlijk dat dergelijke stappen dikwijls worden gezet in de context van een belangrijk momentum in de levensfase van een familiebedrijf zoals een (gedeeltelijke) verkoop of bij de transitie naar de volgende generatie wanneer er al dan niet vraagtekens opduiken in verband met het feit of er bij de volgende generatie mensen zitten die enerzijds bekwaam genoeg zijn en anderzijds voldoende gemotiveerd zijn en bereid zijn om de operationele leiding van het familiebedrijf over te nemen.

In dat opzicht is de familie Wallenberg inderdaad atypisch maar daarom niet minder relevant en deels baanbrekend om het opgebouwde familievermogen op een veilige en duurzame manier naar de volgende generaties te loodsen. De familie beheert een gediversifieerd vermogen opgebouwd uit strategische participaties die zowat de hele Zweedse economie bestrijken maar waarin de nazaten van de Wallenbergs bewust niet meer operationeel actief zijn.

Het opgebouwde familiaal vermogen is ondergebracht in diverse stichtingen die de verschillende participaties beheren elk vanuit specifieke invalshoeken.

Het gaat hier dus over een model van indirect eigenaarschap wat fundamenteel verschillend is van direct eigenaarschap. De dividenden die desgevallend voortkomen uit de verschillende participaties komen dus niet onmiddellijk de familie ten goede maar komen naar de stichtingen die ze grotendeels herinvesteren voor de lange termijn vanuit een duurzaamheidsprincipe alsook een intergenerationele visie voor de toekomstige nazaten.

Het model dat de Wallenbergs hanteren is wat Prof. Dr. Michiels terecht noemt dat van het “rentmeesterschap”, dat eigenlijk gebaseerd is op een eenvoudig doch nobel principe dat eigenlijk ook perfect vertaald wordt in de slogan van het befaamde uurwerkenmerk Patek Philippe : “You never actually own a Patek Philippe, you merely look after it for the next generation”.
Dat komt dus ook volledig tot uiting in het model van de Wallenbergs gebaseerd op het concept van het rentmeesterschap : de directe nazaten van de Wallenbergs “bezitten” de bedrijven niet, deze behoren tot het vermogen van de stichtingen die ze als goede huisvaders beheren voor de toekomstige generaties vanuit een bewuste en onderbouwde strategische langetermijnvisie.

Dat vergt dus ook een enorme responsabilisering en betrokkenheid en verantwoordelijkheid van elke generatie opvolgers om in die visie mee te gaan. Prof. Dr. Michiels stelt terecht dat opvolging niet zozeer gericht moet zijn op het doorgeven van eigendom maar wel van rentmeesterschap als je grote, internationale en multigenerationele familiebedrijven wilt creëren en instandhouden.

Zou daar mogelijk de sleutel kunnen liggen voor België om op termijn ook een aantal bedrijven van wereldformaat te kunnen uitbouwen? Stof tot nadenken...

Patrick De Schutter

18 februari 2025

Mede-oprichter en co-gedelegeerd-bestuurder HFB

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer