Aertssen Group: groei met openheid, vertrouwen en professionalisering

Wat begon met de eerste grondverzetmachines van grootvader Marcel Aertssen groeide in zes decennia uit tot een toonaangevende internationale speler. Vandaag is de Aertssen Group actief in infra, transport, logistiek, kraanwerken en renewable energy, en telt het meer dan 1.500 medewerkers. Toch is het familiale DNA nooit verdwenen. “We zijn een sterk uitgebouwd bedrijf,” zegt Yves, “maar we blijven een familiebedrijf in hart en nieren. Die verbondenheid voel je bij iedereen die hier werkt.”

Het opvolgingsproces begon zo’n tien jaar geleden, vertelt Yves. “Mijn vader en zijn broers en zus zijn toen beginnen nadenken over de toekomst. Ze wilden tijdig een plan maken, zonder druk.” De derde generatie werd aanvankelijk nog niet meteen betrokken bij de strategische gesprekken. “Dat was een bewuste keuze,” legt Yves uit. “Wij moesten eerst onderling wat dingen uitklaren. Er waren negen kleinkinderen, met een groot leeftijdsverschil, dus het was belangrijk om binnen generatie drie eerst eens goed te praten over onze ambities, verwachtingen en rollen.”

Een externe begeleider hielp de familie om de gesprekken gestructureerd te voeren. “Zonder iemand extern kom je vaak niet tot die dieperliggende gesprekken,” zegt Yves. “Als familie praat je snel over werk, maar zelden over gevoelens of toekomstverwachtingen. Dat vraagt tijd. Soms moet je gesprekken laten bezinken en ideeën laten rijpen.”

De Aertssens kozen voor een zorgvuldig, stapsgewijs proces. “We hebben geleerd dat je gevoel bij een beslissing cruciaal is,” vertelt Yves. “Als een beslissing niet gedragen is, is het geen goede oplossing. Iedereen moet zich er comfortabel bij voelen. Dat geldt voor grote strategische beslissingen, maar evengoed voor familiale afspraken.”

Om het proces objectiever te maken, werd ook gewerkt met assessments. “Dat was heel nuttig,” zegt Yves. “Zo krijg je een objectieve blik op ieders sterktes en zwaktes, en zie je ook wie elkaar aanvult. Het helpt om in te schatten of er opvolging mogelijk is binnen de familie, en hoe die het best kan verlopen.”

Voor hij CEO werd, leidde Yves jarenlang de divisie Infra, een van de grootste pijlers van de groep. Daarna werd hij co-CEO naast zijn vader Greg – een tussenfase die goed werkte.

“Het was een natuurlijke overgang,” zegt Yves. “We werkten intens samen, met wederzijds respect. Mijn vader gaf mij ruimte, maar bleef tegelijk betrokken vanuit zijn ervaring. Zo konden we beiden focussen op onze sterktes: hij op het strategische en relationele, ik op de operationele werking en de toekomstgerichte thema’s.” In maart 2025 nam Yves officieel het roer over als CEO. “Dat voelde niet als een breukmoment, maar als een logische stap. De voorbereiding was grondig en de organisatie was er klaar voor.”

Hoewel generatie drie nu operationeel de leiding heeft, is de tweede generatie nog steeds betrokken. “Mijn vader is uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur, en ook zijn broers en zus zijn bestuurder,” zegt Yves. “Daarnaast hebben we twee externe bestuurders.”

Die raad van bestuur speelt een cruciale rol in het familiebedrijf. “We hebben die structuur bewust willen professionaliseren,” legt Yves uit. “Een sterke raad helpt om discussies te objectiveren, zeker als het gaat over groei, risico’s of investeringen. Externe bestuurders brengen een frisse blik en helpen ons om beslissingen rationeel te nemen.”

Binnen de raad van bestuur werd ook een remuneratiecomité opgericht. “Dat comité waakt over marktconformiteit van lonen en selecties,” vertelt Yves. “We willen vermijden dat familieleden automatisch bevoordeeld worden. Iedereen – familie of niet – moet geselecteerd worden op basis van competenties. Dat is niet alleen eerlijk, het motiveert ook niet-familiale medewerkers om door te groeien.”

Ook spanningen over groei en risicobereidheid worden binnen die structuur beter beheerd. “We hebben in de familie zowel behoudsgezinde als meer ondernemende profielen. Een professionele raad helpt om die meningsverschillen constructief te houden.”

De Aertssen-familie legde haar afspraken vast in een familiecharter, opgesteld door de tweede generatie. “Dat charter is eigenlijk ons kompas,” legt Yves uit. “Het bepaalt hoe we omgaan met elkaar én met het bedrijf.”

Zo werd onder meer afgesproken dat er een familieforum komt waarin actieve en niet-actieve familieleden elkaar regelmatig ontmoeten. “Dat forum is belangrijk om de jongere generatie al te betrekken,” zegt Yves. “Ze moeten het bedrijf leren kennen, maar ook de waarden begrijpen die eraan ten grondslag liggen.”

Daarnaast voorziet het charter in een ‘raad der wijzen’, die kan tussenkomen bij familiale spanningen – al is dat tot nu toe nooit nodig geweest. En wie in het bedrijf wil werken, moet eerst externe ervaring opdoen. “Dat is een principe waar we allemaal achter staan,” zegt Yves. “Het maakt je sterker en objectiever als je daarna in het familiebedrijf stapt.”

Terugkijkend op het proces, ziet Yves drie succesfactoren.
“Ten eerste: begin op tijd. Opvolging vraagt tijd om te groeien. Ten tweede: durf gevoelige thema’s te bespreken, liefst met een neutrale begeleider. En tot slot: blijf trouw aan je waarden. Voor ons betekent dat: down-to-earth blijven, hard werken en beslissingen nemen die iedereen kan dragen.” Hij glimlacht. “In een familiebedrijf draait het niet alleen om winst of groei. Het gaat om vertrouwen – tussen generaties, tussen familieleden en met alle medewerkers. Dat is, denk ik, onze echte erfenis.”