Ardo: een succesvolle combinatie van familiebanden en professionaliteit
Ardo is vandaag een wereldspeler in diepvriesgroenten, met een omzet van 1,4 miljard euro, 17 fabrieken in 8 landen en 4.000 medewerkers. Het familiebedrijf met hoofdzetel in Ardooie is een toonbeeld van hoe traditie, professionalisering en familiale waarden hand in hand kunnen gaan.Op de Dag van het Familiebedrijf getuigden Philippe en Julie Haspeslagh over de rol van de externe ceo.
Van familiebedrijf tot internationale speler
Ardo ontstond in 2014 uit de fusie van Ardo (opgericht door Edward Haspeslagh) en Dujardin Foods (van zijn broer Richard). “Toen de twee ondernemingen samenkwamen, waren we met zeven neven aan het roer,” vertelt Philippe Haspeslagh. “Dat maakte het noodzakelijk om helder na te denken over rollen, verantwoordelijkheden en de toekomst van het bedrijf.”
Vandaag waakt de derde generatie Haspeslagh over het erfgoed van de familie, met een open blik op de toekomst. Naast de familie Haspeslagh is ook het family office van Els Thermote aandeelhouder. De groep blijft stevig in familiale handen, maar is tegelijk klaar voor de toekomst.
De juiste mensen op de juiste plaats
Toen familiale CEO Jan Haspeslagh zijn operationele rol neerlegde, stond de familie voor een cruciale beslissing: wie zou de leiding nemen?
“De volgende generatie was op dat moment nog niet klaar om een operationele rol op te nemen,” vertelt Philippe. “We hebben daarom bewust gekozen voor een externe CEO. Niet omdat we dat moesten, maar omdat het de beste keuze was voor het bedrijf.”
Julie Haspeslagh vult aan: “We hebben niet gedacht in termen van ‘wie volgt Jan op’, maar in termen van ‘wat heeft het bedrijf vandaag nodig?’. De basisvraag is altijd: wat heeft Ardo nú nodig, en wie kan die rol het best invullen?”
Een externe CEO: professionaliseren met respect
De keuze voor een niet-familiale CEO was geen sprong in het duister. In het verleden hadden zowel Ardo als Dujardin Foods al ervaring met externe leiding. Toch blijft het een belangrijke stap in een bedrijf dat generaties lang vanuit de familie geleid werd.
“Een externe CEO moet het vertrouwen krijgen van de familie,” zegt Philippe. “Dat lukt alleen als de procedure transparant is en iedereen zich gehoord voelt.”
Julie benadrukt: “Zo iemand behandel je niet als een medewerker. Een goede CEO werkt met volle verantwoordelijkheid, met respect voor de familie, maar ook met ruimte om zijn of haar sterktes uit te spelen.”
Een externe CEO brengt volgens hen een extra laag van professionaliteit in de organisatie, maar dat kan enkel slagen als de familie zelf sterk georganiseerd is. “Als de familie niet op één lijn zit, kan geen enkele externe CEO succesvol zijn,” zegt Philippe. “Daarom investeren we zo sterk in onze familiale governance.”
Familiale governance als ruggengraat
Bij Ardo is governance geen papieren oefening, maar een levend systeem dat voortdurend evolueert.
“Governance is een levend beest,” glimlacht Julie. “Het vraagt voortdurende aandacht en aanpassing aan wat beweegt.”
De familie Haspeslagh bouwde haar governance op in vier lagen:
- Het management, verantwoordelijk voor de operationele leiding.
- De operationele raad van bestuur, met vier onafhankelijke bestuurders (waaronder de voorzitter) en vijf aandeelhoudersvertegenwoordigers – vier Haspeslagh en één Thermote.
- De holding Riward, waar strategische beslissingen en risico’s besproken worden.
- Het familiaal infocomité, waarin de zes familietakken vertegenwoordigd zijn – telkens met iemand uit de “now gen” en iemand uit de “wise gen”.
“Dat infocomité is eigenlijk het hart van onze familiale communicatie,” zegt Julie. “We delen informatie, luisteren naar elkaar en zorgen dat iedereen betrokken blijft. Zo blijven alle takken van de familie mee in het verhaal.”
De next gen wordt de now gen
De familie betrekt de volgende generatie actief bij de onderneming. “We spreken niet meer over next gen,” zegt Philippe. “Zij zijn de now gen, en wij de wise gen.”
In de raad van bestuur zetelen twee vertegenwoordigers van de Haspeslagh-now gen en één van de familie Thermote als waarnemers. Ze mogen niet stemmen, maar volgen alles van dichtbij. “Het is een manier om te leren en te groeien in de rol van toekomstig aandeelhouder of bestuurder,” legt Julie uit.
Het is een bewuste keuze om de volgende generatie stapsgewijs te betrekken. “Zo bouwen we aan kennis, maturiteit en betrokkenheid – zonder overhaaste beslissingen,” aldus Philippe.
Leren loslaten én leren spreken
Terugkijkend op het opvolgingsproces ziet Julie één belangrijke les: “Misschien hadden we als jongere generatie sneller onze mening moeten geven tegenover de oudere generatie. Maar dat is een leerproces. Wat telt, is dat we blijven werken aan onze governance en meegaan met wat beweegt.”
Philippe vult aan: “Opvolging is geen moment, het is een proces. En dat proces werkt alleen als iedereen de juiste rol speelt – en daar ook de juiste talenten voor heeft.”
De kracht van familie en professionaliteit
“Een familiebedrijf is het mooiste dat er is,” zegt Philippe. “Maar het kan ook een nachtmerrie worden. Dat hangt meer af van de familie dan van het bedrijf zelf.”
Volgens hem draait alles om duidelijkheid over rollen: weten wanneer je ouder, aandeelhouder of bestuurder bent. “Iedereen zit samen in dezelfde boot,” zegt hij beeldend. “Soms kom je een waterval tegen. Dan moet je samen roeien, kijken of iedereen nog aan boord is en of de boot geen averij heeft.”
Julie besluit: “Onze sterkte zit in de combinatie van familiebanden en professionaliteit. Dat evenwicht is wat Ardo groot heeft gemaakt – en wat het bedrijf toekomstbestendig maakt.”
Philippe knikt instemmend: “De essentie is simpel: je bouwt een familiebedrijf niet alleen met familie, maar mét de familie. En met de juiste mensen op de juiste plaats.”