Elise Vanaudenhove - Bristol: Niks is nog evident

12.04.2020
Familie Strategie

De coronacrisis hakt er stevig in bij Euro Shoe Group, de groep boven retailbedrijf Bristol. “Dit is heel ingrijpend geweest voor ons,” begint CEO Elise Vanaudenhove haar verhaal. “Een dag voor de winkels door de overheid gesloten werden gingen bij ons alle alarmbellen af. We dachten dat een collega van de avondploeg van ons distributiecentrum besmet was met het coronavirus. We hebben meteen iedereen naar huis gestuurd en ook ’s anderendaags moesten alle medewerkers thuisblijven. De directie heeft zich meteen beraden over hoe we dit het beste aanpakken. Uiteindelijk bleek de betrokken collega gelukkig niet besmet te zijn. Maar we hebben wel onmiddellijk alles in werking gezet om onze winkels volledig te sluiten. Dat was in Nederland nochtans niet verplicht.”

Een volledige retailketen sluiten, het is geen evidente opdracht. “Onze business bestaat uit een continue goederenstroom. Tussen het plaatsen van onze bestellingen en de ontvangst ervan zitten 3 maanden, je kan die machinerie niet zomaar stopzetten. Ons volledige distributiecentrum lag stil, en stilaan stapelden de containers zich op. Gedurende 10 dagen waren we in continu crisisberaad en reactiemodus.”

De korte communicatielijnen binnen het bedrijf bleken in deze uitdagende omstandigheden een wereld van verschil. “Als familiebedrijf konden we heel snel reageren. Gisteren nog kregen we een compliment van de bedrijfsarts over onze reactiesnelheid. We hebben ons ongelofelijk snel aan de veranderde omstandigheden aangepast: de regels rond social distancing, en de maatregelen die ervoor zorgen dat onze medewerkers veilig kunnen komen werken of van thuis uit werken.”

In tijden van crisis word je verplicht om zonder filter te kijken naar waar je mee bezig bent. Je denkt plots over alles na.

“Het was niet evident om ons aan te passen, maar we zijn er wel in geslaagd. Dat is voor een deel te danken aan de aard van ons familiebedrijf. Naast de korte communicatielijnen zijn onze medewerkers ook sterk verbonden met het bedrijf. Door die verbondenheid willen de collega’s net iets verder gaan. Zo helpen de mensen van het service center bijvoorbeeld in het distributiecentrum. Ik ben ongelofelijk fier op ons team, de flexibiliteit van de collega’s, en de bereidwilligheid om bij te springen bij de webshop.”

Ook de familiale governance heeft zijn nut tijdens de crisis al meermaals bewezen. “We hebben onze familieraad meteen ingeschakeld. De voorzitter van de familieraad zetelt mee bij de vergaderingen van de raad van bestuur. Zo blijven de aandeelhouders voortdurend op de hoogte van waar we met het bedrijf mee bezig zijn, en kunnen ze daarop meteen reageren. Dat is een enorme hulp, die nabijheid heb je vaak niet in andere bedrijven.”

Een crisis als deze doet een bedrijf ook reflecteren. “In tijden van crisis word je verplicht om zonder filter te kijken naar alles waar je mee bezig bent. Niks is nog evident, je denkt plots over alles na. Dit zal consequenties hebben op alle aspecten van het bedrijf: hoe we de marketing gaan inrichten, de webshop, ons inkoopbeleid. Alles wat we doen is gericht op een veel grotere flexibiliteit. Daar waren we gelukkig al sterk mee bezig. We konden dus vrij gemakkelijk naar een hogere versnelling schakelen. Wanneer de crisis voorbij zal zijn kunnen we niet zeggen. We weten alleen dat elke crisis kansen biedt, en die proberen we te zien.”