Christine De Dijcker: 'Familiale governance is steeds een work in progress'
Op woensdag 3 maart sloot Christine De Dijcker, co-eigenaar en familiaal bestuurder bij ECS-2XL, de laatste sessie van de opleiding Bestuurder zijn in een familiebedrijf af. Met haar openhartige getuigenis over het pad dat de familie De Dijcker aflegde op het vlak van familiale governance wist ze de deelnemers aan haar lippen te kluisteren.
Governance als work in progress
Christine begon in 1985 samen met haar vader in het familiebedrijf DD trans. Het was de start van een succesverhaal met ups en downs. “We hebben sinds de oprichting van DD trans een lang pad afgelegd. We gingen van non-governance naar governance, zowel op familiaal als op bedrijfsvlak,” steekt Christine van wal. “Sindsdien leerden we het belang van een goeie governance, toegespitst op de noden die je bedrijf én familie op dat specifieke moment hebben. Familiale governance in het bijzonder is steeds een work in progress.”
En dat familiale governance nooit echt af is, bewijst het traject dat de groep ECS en de familie De Dijcker hebben afgelegd. “In de beginjaren van ons familiebedrijf hadden we helemaal geen governance. Mijn vader stond in het voor het technische en ik deed de ‘bureau’. Toen na enkele jaren ook mijn echtgenoot in het bedrijf kwam deden we elk onze eigen job. We hadden geen langetermijnvisie of overlegmomenten om strategie te bespreken.”
En toch groeide DD trans gestaag, onder meer door de overname van hun grootste klant ECS. Wanneer Christine haar zus en schoonbroer in 2001 het bedrijf vervoegen besluiten ze het samen diepgaand te professionaliseren. “Onze beide bedrijven (DD trans en ECS, red.) waren commercieel en operationeel heel sterk, maar we hadden geen ondersteunende diensten. We bouwden verschillende afdelingen volledig op: HR, finance en ICT. We tekenden een organigram uit en installeerden verschillende overlegorganen. Het was het begin van een eerste fase van professionalisering.”
Uitbouwen van de governance
Het 10-jarig bestaan van ECS en 20-jarig bestaan van DD trans in 2005 bracht een aantal strategische vraagstukken. “We waren op zoek naar structuur, evenwicht en rust. Dat hebben we gevonden in de Code Buysse. Deze eerste stappen op het vlak van bedrijfsgovernance bleken een mijlpaal voor ons succes. Onze eerste raden van bestuur waren de redding voor de familiale spanningen die er op dat moment waren.”
Ook op het vlak van familiale governance bewoog er wat, met het opstellen van een eerste familiecharter. “Daarbij is het belangrijk dat het familiecharter an sich, het eigenlijke document, niet de doelstelling is. Het zijn vooral de voorafgaande gesprekken die voor een bewustwording zorgen. De weg naar het charter is niet gemakkelijk, dat geef ik toe. Maar het is gemakkelijker het charter op te stellen en te volgen, dan om het niet op papier te zetten en steeds tegen dezelfde muur aan te lopen.”
En net die governance bewijst al meteen zijn waarde tijdens de bankencrisis van 2008. “Tijdens de bankencrisis en de eropvolgende economische crisis hebben we de raad van bestuur hard nodig gehad. We moesten zeer snel snijden in de vaste kosten. Deze moedige beslissingen konden we nemen met de raad van bestuur als klankbord, en misschien nog wel belangrijker: als motivator waarom we deze beslissingen moesten nemen.”
Sindsdien is de familiale en bedrijfsgovernance al verschillende keren aangepast en bijgeschroefd. “In 2010 namen mijn zus en schoonbroer het roer over als co-CEO’s. Dat vond ik een moeilijk moment: ik was niet meer dagdagelijks in eerste lijn actief, maar ik wilde wel nog het hart van het bedrijf horen kloppen en de ziel ervan voelen. Op dat moment hebben we één raad van bestuur voor de groep geïnstalleerd, en een HR- en financieel comité opgericht. Zo bleef ik op de hoogte van wat reilt en zeilt in het bedrijf en heb ik nog inspraak.”
In de jaren die erop volgen worden de bedrijfs- en familiale governance nog verschillende keren geactualiseerd. Zo speelt de familie in op de veranderende omstandigheden, onder andere op het vlak van opvolging. Bovendien installeert de familie een familieforum en een familievergadering.
Op vandaag zit Christine in de overgang van haar operationele loopbaan naar de rol van actieve bestuurder. In dit proces blijkt het familiecharter een waardevol instrument. “In het familiecharter staat beschreven op welke leeftijd je verwacht wordt operationeel te stoppen. Dit is niet het einde van mijn loopbaan, maar wel het einde van mijn actieve operationele loopbaan. Dankzij de governance die we doorheen de jaren hebben uitgebouwd heb ik echter als actieve bestuurder nog steeds een rol te vervullen. Zo houd ik contact met wat leeft en kan ik nog steeds mijn inbreng geven.”