De knop van de eeuwigheid

Het Instituut voor het Familiebedrijf wist met Fons Van Dyck als keynotespreker een klepper te strikken voor de Dag van het Familiebedrijf. Met zijn boek De onsterfelijke onderneming als basis ontrafelde Fons het mysterie “Hoe wordt uw onderneming onsterfelijk in deze disruptieve tijden?”. Een inspirerende uiteenzetting met aansluitend een interessant panelgesprek met Michel Moortgat, CEO van Duvel-Moortgat en Patrick De Schutter, co-gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf en partner bij KPMG.

Fons Van Dyck steekt van wal met de boodschap dat bedrijven het niet gemakkelijk hebben. Onderzoek wijst immers uit dat 77% van de merken waardeloos geworden zijn in het hoofd van de consument. Ook de bedrijven achter de merken wachten sombere tijden. Bedrijven die er in onze beleving steeds zijn geweest verdwijnen of zijn al verdwenen. Denk maar aan Kodak, Saab, Nokia of - heel recent - Thomas Cook.

Toch is er ook goed nieuws. Bedrijven kunnen wel degelijk 150 of 200 jaar oud worden. De oplossing vond Fons in de sociologie, meer bepaald bij Talcott Parsons. Deze socioloog onderzocht hoe ondernemingen als sociale systemen afgelijnd kunnen overleven. Inspiratie hiervoor vond Parsons in de wereldgodsdiensten. Op basis hiervan ontwikkelde hij het AGIL-paradigma, dat stelt dat elk sociaal systeem (en dus ook ondernemingen) 4 functies moeten vervullen om succesvol te overleven. AGIL, dat staat voor Adaptation, Goal attainment, Integration en Latent pattern maintenance.

AGIL-paradigma

De eerste twee functies van het paradigma zijn voornamelijk extern gericht. Met adaptation wordt gedoeld op het aanpassingsvermogen van ondernemingen. Niet alleen moet een bedrijf zich kunnen aanpassen aan zijn omgeving, het moet ook in staat zijn de omgeving aan zich aan te passen. Darwin in business, zeg maar. Daarnaast moet het doelen stellen en nastreven. Belangrijk hierbij is een eenduidige strategie op de lange termijn. Met Integration raken we een meer intern gerichte functie. Hierbij staat de vraag centraal hoe je in een individualiserende wereld alles samenhoudt. Als bedrijf zorgen dat, bijvoorbeeld bij een overname of fusie, de neuzen steeds in dezelfde richting wijzen. Tot slot is het belangrijk om patronen in stand te houden. Concreet: de identiteit, cultuur en waarden van een onderneming, en dus de lange termijnvisie.

De uitdaging binnen het paradigma bestaat erin om een voortschrijdend evenwicht na te streven tussen de noodzaak om te veranderen en de noodzaak om de stabiliteit, continuïteit en lange termijn te bewaken. Het is zaak zeer adaptief te zijn, met een stabiel leiderschap, strategie en waarden. Fons illustreert dit met de visie van Jeff Bezos, oprichter van Amazon. “Je moet plannen bouwen rond wat niet verandert, niet rond wat wel verandert.” En dat is wat Amazon doet, met veel succes trouwens: een strategie opbouwen rond lage prijzen, een groot aanbod en snelle levering. Want dat is wat de klanten steeds zullen willen.

Familie als stabiliteit

Het valt op dat alle cases in Fons’ boek familiebedrijven zijn. Dat was geen bewuste keuze, maar eerder intuïtie. “Ook in Vlaanderen zijn ondernemingen bezig met de lange termijn. Bij familiebedrijven leeft dat nog sterker: waar komen we vandaan, waar staan we vandaag en waar willen we naartoe?,” licht Fons toe. Michel Moortgat, CEO van Duvel-Moortgat, treedt Fons bij. “Ons bedrijf is continu in verandering, maar sommige zaken moeten stabiel zijn. De familie is een factor van stabiliteit.”

Toch is het paradigma niet onfeilbaar. “Het kan nog steeds misgaan als één van de polen de overhand neemt,” legt Fons uit, waarna hij een zijsprong maakt naar een actuele business case uit de sport. “Toen Marc Coucke voetbalclub Anderlecht overnam wilde hij resoluut tabula rasa met het verleden. Hij wilde breken met de bestaande cultuur. Het resultaat is dat het bedrijf in sportieve termen momenteel aan de rand staat.”

Daarmee komt Fons bij de misschien wel meest courante oorzaak van mislukte fusies of overnames: de onoverbrugbare verschillen in cultuur. Patrick De Schutter, co-gedelegeerd bestuurder van het IFB en partner bij KPMG, bevestigt de waarde van de bedrijfscultuur. “Cultuur is immaterieel en als dusdanig een moeilijk begrijp. Het is nochtans wel de cultuur die definieert waar de onderneming voor staat.” Bij een fusie of overname is het belangrijk eerst in kaart te brengen wat de cultuur van de twee bedrijven is. “Om een succesvol topteam samen te stellen moeten de culturele preferenties van de leden van dat team overeenstemmen met de cultuur van het bedrijf,” licht Patrick toe. En dat vraagt tijd. “De cultuur van een bedrijf is ongeschreven. Je vindt die niet in due diligence of KPI’s,” besluit Fons.

De knop van de eeuwigheid

Net de bedrijfscultuur geeft Michel vertrouwen in de toekomst. “Momenteel zijn we in ons bedrijf heel dichtbij een evenwicht van het AGIL-paradigma. Ik zou op de knop van de eeuwigheid willen drukken mocht die bestaan. We zijn groot, maar geen mastodont, we werken internationaal maar zijn geen multinational, we zijn een rendabel familiebedrijf met mooie merken,” aldus Michel. Tegelijkertijd benadrukt hij het belang van governance in het paradigma. “Vooral bij familiebedrijven is deze governance belangrijk. Alleen door het installeren van sterke governance en het objectiveren van besluitvorming kan je overleven.”