De lessen uit de Belgian Family Capital Monitor

Familiaal vermogen wordt steeds professioneler beheerd. Families denken bewuster na over de spreiding van hun vermogen, de overdracht naar volgende generaties en de rol van governance. Ook de structuren errond worden complexer. “Wij vertrekken daarbij graag van feiten en minder van meningen”, zegt Jo Roseleth, Managing Partner Tax & Legal Services, Moore Belgium. Dat is precies wat de Belgian Family Capital Monitor probeert te doen: op basis van publiek beschikbare informatie in kaart brengen hoe familiaal kapitaal in België vandaag is opgebouwd. Het rapport, een samenwerking van Moore en Openthebox, vertrekt van neergelegde Belgische jaarrekeningen en openbare data zoals het kruispunt van ondernemingen (KBO).

De cijfers zijn indrukwekkend. De onderzochte holdings vertegenwoordigen samen minstens 135 miljard euro aan boekwaarde. Minstens, want veel onderliggende ondernemingen zijn in werkelijkheid meer waard dan hun historische boekwaarde doet vermoeden.

Wie bij een grote holding een uitgebreid beleggingsvehikel verwacht, krijgt een ander beeld. 92% van het vermogen bestaat uit eigen vermogen en 91% van de activa uit deelnemingen in andere ondernemingen. De holding zelf heeft doorgaans weinig schuld, weinig cash en geen personeel. De echte activiteit zit in het familiebedrijf en de onderliggende participaties.

Veel van die vermogens vinden hun oorsprong in ondernemerschap. Dat hoeft niet één familiebedrijf te zijn: ook innovatie en het uitbouwen van verschillende activiteiten kunnen de basis vormen. Doorheen de generaties kiezen families vervolgens hun eigen weg: verder bouwen op de onderneming of steeds meer diversifiëren.

Opvallend is dat schaal wel degelijk telt. Vanaf ongeveer 100 miljoen euro dalen de managementkosten relatief sterk. Bij de grootste vermogens wordt het beheer daardoor fors goedkoper in verhouding tot het totale vermogen. Maar Jo Roseleth plaatst daar meteen een kanttekening bij. “Niet alle kosten en opbrengsten zijn zichtbaar in de gepubliceerde cijfers.” Kosten kunnen bijvoorbeeld op het niveau van een onderliggende onderneming zitten, terwijl meerwaarden pas zichtbaar worden wanneer ze gerealiseerd zijn.

Nog opvallender zijn de cijfers over family offices. Van de 227 onderzochte families met meer dan 100 miljoen euro kon bij 48 een single family office worden aangetoond. Bij de grootste vermogens loopt dat aandeel verder op.

Maar een family office blijkt allerminst een rendementsmachine. Bij families boven 200 miljoen euro liggen de gemiddelde managementkosten met een family office veel hoger, terwijl het verschil in rendement, 4,1 tegenover 3,7 procent, statistisch niet overtuigend is.

“Voor kwaliteit moet je betalen”, zegt Jo Roseleth. Maar kwaliteit gaat volgens hem over veel meer dan rendement. “Een family office kan ook instaan voor successieplanning, governance, opvolging en de continuïteit van het familievermogen.” Daarom bestaat er ook geen standaardmodel. “Het belangrijkste is dat de structuur aansluit bij de verwachtingen en doelstellingen van de familie.”

Ook diversificatie levert geen eenvoudig antwoord op. Hoe meer participaties en activa een familie beheert, hoe complexer en doorgaans duurder, de structuur wordt. Maar het onderzoek toont niet aan dat meer spreiding ook automatisch meer rendement oplevert.

Dat is misschien wel een van de belangrijkste lessen: wat financieel efficiënt lijkt, hoeft niet noodzakelijk de beste keuze te zijn voor een familie. Dat geldt ook voor cash. De onderzochte holdings beschikken samen over ongeveer 9,1 miljard euro aan cash en kortlopende beleggingen. Dat geld kan bewust worden aangehouden als strategische reserve: voor een overname, een uitstap van een familielid of een opportuniteit die zich onverwacht aandient.

De onderzoekers bekeken uiteindelijk 26 mogelijke kenmerken van succesvolle families. Family office, diversificatie, cash, dividenden, kostenstructuur: geen enkel kenmerk bleek statistisch significant onderscheidend.

Er is dus geen magische formule. “Je moet je eigen correcties maken”, zegt Jo Roseleth over het gebruik van de benchmark. De cijfers zijn vooral een vertrekpunt om de eigen structuur kritisch te bekijken. En precies daar ligt volgens hem de waarde van het onderzoek. “Wij vertrekken graag van feiten, maar ook heel graag van kennisdelen.” Niet alleen meten dus, maar ook ervaringen uitwisselen, over wat werkt, maar evengoed over wat mislukt.

De conclusie is daardoor minder spectaculair dan een gouden succesformule, maar daardoor misschien net relevanter: er bestaat geen beste structuur voor familiaal vermogen. Er bestaat alleen een structuur die past bij een specifieke familie, haar onderneming, haar vermogen en haar ambities voor de volgende generatie.