De raad van bestuur als scheidsrechter

Elk familiebedrijf heeft nood aan een onderbouwd en efficiënt governancesysteem. Daarin speelt de raad van bestuur een doorslaggevende rol.

Een professioneel bestuur is een van de kenmerken van een gezond familiebedrijf. Een goede governance heeft aandacht voor de noodzakelijke structuren, de spelregels en de rolverdeling en wisselwerking tussen de diverse actoren. ‘Niet te onderschatten is de rol van de raad van bestuur’, zegt Jozef Lievens. Hij is naast advocaat ook medeoprichter en co-gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf. ‘Dit college is de draaischijf van het governancesysteem. Het treedt op als scheidsrechter tussen de eigenaars, het management en de stakeholders.

De raad van bestuur biedt alleen een toegevoegde waarde als hij zich inlaat met de juiste taken. Jozef Lievens onderscheidt zes verantwoordelijkheden. ‘In de eerste plaats draagt de vennootschappenwet een aantal bevoegdheden op, waaronder de vaststelling van de jaarrekening, de opstelling en goedkeuring van het jaarverslag en het opstarten van een alarmbelprocedure bij moeilijkheden. Daarnaast is de raad van bestuur bevoegd voor het algemeen bestuur van de onderneming. Dat houdt bijvoorbeeld de goedkeuring van budgetten, investeringen, kredieten en acquisities in.’

Externe bestuurders

Bij de samenstelling van de raad van bestuur is een gezonde mix van familiale en externe bestuurders aan te raden. Wanneer de ondernemer bepaalde beslissingen alleen in het familiebedrijf getoetst heeft, is een objectieve kijk van buitenstaanders welkom. Zij verhinderen ook dat familiale motieven domineren over bedrijfsmatige imperatieven. Hun discipline en verantwoordelijkheidszin compenseren een eventueel gebrek aan procedures en formaliteiten. Ze zorgen ook voor noodoplossingen bij crisissituaties - zoals een plotseling overlijden of langdurige ziekte van de ondernemer.

‘Een raad van bestuur met externe leden bevordert bovendien een adequate rolverdeling in het familiebedrijf’, stelt Jozef Lievens. ‘Het is een belangrijk teken van openheid en professionaliteit. Bovendien is het een krachtig signaal dat de familiale ondernemer de continuïteit van zijn zaak serieus neemt en in de toekomst wil investeren. Bij kredietverleners kan dit de credibiliteit verhogen, en ook op de rekruteringsmarkt wordt het familiebedrijf hierdoor wellicht aantrekkelijker.’

Dit artikel kan u hier ook raadplegen op de website van De Tijd.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer