Er moet een match zijn tussen de bedrijfscultuur en de waarden en normen van de externe CEO
Ook onze partners Belfius en KPMG kwamen aan het woord tijdens de Dag van het Familiebedrijf. Wij vroegen Harry Van Donink, CEO van KPMG België, en Mario De Vry, Head of Corporate Banking & Wealth Management, hoe zij deze boeiende avond in Gent beleefd hebben
Heren, hoe hebben jullie als partners van het Instituut voor het Familiebedrijf die avond ervaren en wat hebben jullie ervan opgestoken?
Harry: "Er waren heel veel interessante inzichten, ook omdat de verschillende sprekers zelf vanuit hun eigen, verschillende ervaringen spraken. Ik denk dat dat zeer waardevol en nuttig zal zijn zowel voor familiebedrijven die al met een niet-familiale CEO werken als voor familiebedrijven die dat overwegen. Wat KPMG zelf betreft, geeft het ons ook een beter inzicht in hoe een familiebedrijf werkt en uiteraard hoe wij dan onze klanten moeten ondersteunen. We focussen sinds een aantal jaar meer op groeiende familiebedrijven en het is geweldig om partner te kunnen zijn van zo’n dag, die bedrijven te kunnen ondersteunen en te zien hoe geïnspireerd zij met alles omgaan.”
Mario: “Ik vond het een zeer geslaagde avond. Omwille van de kwaliteit van de sprekers die het IFB elk jaar toch weet samen te brengen. Maar ook omwille van de mensen die in de zaal aanwezig waren. Ik heb daar heel veel gepassioneerde ondernemers, familiaal en andere, gezien die met die thematiek bezig waren en zich ook hebben laten inspireren door de sprekers. En dan merk je tijdens de gesprekken achteraf dat er echt wel inhoudelijk gesproken wordt, wat ik bv. veel minder zie op sommige netwerkevents. Dit is duidelijk een thema dat familiale ondernemers bezighoudt.”
Maakt het voor jullie een verschil, een familiale of externe CEO?
Mario: “Die vraag is me op de avond zelf ook gesteld en ik heb toen gezegd ‘maak u geen zorgen, er bestaat in het Grote Handboek der Kredietanalisten geen pagina met in de linkerkolom aanbevelingen voor bedrijven met een externe CEO en in de rechterkolom bedrijven met een familiaal management’ (lacht). Maar de kwaliteit en de professionaliteit van het management zijn voor ons als bank uiteraard wel ongelofelijk belangrijk. We gaan dus inderdaad vragen stellen zoals ‘is er een scheiding tussen aandeelhouders en management?’, ‘wat is de relevante expertise van die manager?’, 'is de CEO goed omringd?' enz. Ik heb het voorbeeld gegeven van de CEO die eigenlijk de Chief Everything Officer is, iemand die familiaal eigenaar is, die de voorzitter van de raad van bestuur is – als er al zo’n raad is – die ook de algemeen directeur of manager is die alles beslist én die zich dan in het extreme geval ook nog niet goed laat omringen. Vanuit ons perspectief als bank is dat effectief een risico. Indien een familiaal CEO zichzelf niet als de juiste persoon ziet om het familiebedrijf te leiden en een externe CEO aantrekt met daarbij dan nog een professioneel management, dat is echt wel een belangrijke stap in de verdere professionalisering van het bedrijf. Dit gezegd zijnde, we bekijken de situatie altijd zonder a priori’s want een familiale CEO kan net zo goed heel professioneel werken en zich goed laten omringen.”
Harry: “Ook voor ons is het belangrijkste dat de familiebedrijven goed geleid worden. En of dat nu met een familiale CEO is of een niet-familiale CEO, voor ons maakt dat weinig uit. Er moet een goede governance zijn, een goeie strategie en een goede communicatie met de families.”
Wat is jullie advies voor familiebedrijven die overwegen met een niet-familiale CEO te werken?
Harry: “Aangezien het niet zo evident is een niet-familiale CEO binnen te brengen, is het volgens mij belangrijk dat de familie volledig gealigneerd is en dat er een heel duidelijke analyse gemaakt wordt zodat de familianten met één visie deze stap kunnen zetten. Anders zal er onvoldoende vertrouwen zijn en dan zal ook de externe CEO zich niet comfortabel voelen. Daarnaast moet er ook zeer goed gekeken worden naar de bedrijfscultuur want het is fundamenteel dat er een match is tussen de bedrijfscultuur en de waarden en normen waar de externe CEO voor staat. Ook op persoonlijk vlak is een goede ‘fit’ met het bedrijf en de aandeelhouders essentieel. Tot slot wil ik nog meegeven dat er een duidelijk afgelijnd kader moet zijn zodat het – voor men start – duidelijk is waar de verantwoordelijkheid van de CEO begint en waar ze eindigt. Bijvoorbeeld: wie communiceert naar buiten, wie doet wat, welke rol vervult de CEO naar de medewerkers en naar de buitenwereld? Zo vermijd je wrijvingen en misverstanden. Er moet dus een zeer grondig denkproces aan voorafgaan en er moet een zeer uitgebalanceerde modus operandi zijn om tot een vlotte samenwerking te komen. Eens die er is, kan dat alleen maar toegevoegde waarde leveren.”
Mario: “Persoonlijk vind ik het altijd een heel moedige beslissing wanneer een bedrijf dat al tientallen jaren gemanaged wordt door een familiant, beslist voor een niet-familiaal management te gaan. Bedrijven die dat overwegen zou ik adviseren om als eerste stap ook een onafhankelijke bestuurder in de raad van bestuur op te nemen. Of met een externe adviesraad te werken. Dat zou een eerste stap kunnen zijn om op een bepaald moment toch externen toe te laten in de governance van uw bedrijf, zonder dat die operationeel zijn. Een tweede tip is dat je als familiebedrijf eigenlijk permanent moet bezig zijn met dat onderwerp. Het mag geen automatisme zijn dat de volgende generatie gewoon de nieuwe CEO wordt. In mijn ervaring zie ik dat familiebedrijven daar allemaal wel al mee bezig zijn, maar er zijn zo’n sleutelmomenten waar die vraag extra aandacht verdient: bij een generatiewissel, een wisselende aandeelhouder, een nieuwe activiteit, maar ook bij een acquisitie.”