'Erken de waarde en de kracht van het overgenomen bedrijf'

Het West-Vlaamse familiebedrijf Vandewiele neemt zijn Italiaanse sectorgenoot Savio Group over en ziet zo zijn omzet verdubbelen. Het is de grootste overname ooit voor het Kortrijkse bedrijf, en past binnen de groeistrategie van topman Charles Beauduin. We spraken met Patrick De Schutter, bedrijfsrevisor bij KPMG en co-gedelegeerd bestuurder van familiebedrijf.be, over de voor- en nadelen van overnames bij familiebedrijven.

Eén sector, verschillende afzetmarkten

“De overname door Vandewiele is natuurlijk geen alleenstaand gegeven,” steekt Patrick van wal. “Vooreerst is het belangrijk de sector van de weefgetouwen nauwer onder de loep te nemen. Het ene weefgetouw is immers het andere niet. Zo hebben we in West-Vlaanderen een unieke situatie: op een twintigtal kilometer van elkaar bevinden zich twee van de belangrijkste weefgetouwenproducenten van de wereld: Picanol en Vandewiele. En toch zijn deze twee producenten heel verschillend en hebben ze een volledig andere eindmarkt met eigen kenmerken en dynamieken. Zo ontwikkelt en produceert Picanol weefgetouwen specifiek voor de kledingsector. Vandewiele richt zich dan weer meer naar textieltoepassingen in de tapijtindustrie, terwijl Savio Group nog eens een andere afzetmarkt heeft. Zij produceren spinmachines en sensoren die gebruikt worden in weefmachines.”

Cash buffer als groot voordeel

“Een tweede belangrijk gegeven is dat de textielindustrie een cyclische sector is. Tijdens de periode 2010-2018, een opwaartse cyclus, heeft Vandewiele veel van de gerealiseerde vrije cashflow voor het bedrijf gereserveerd. Dat resulteerde in een zeer mooie cash balans die ze nu, in een neergaande cyclus, kunnen gebruiken voor een overname. Het mooiste bewijs dat een cash buffer een bedrijf in staat stelt om op een gerichte manier en met het nodige geduld te kijken naar interessante overnameprooien.”

Een aantal uitdagingen

Charles Beauduin ziet de overname als een complementaire overname, waarbij hij hoopt een aantal synergiën te realiseren. Zo wil hij de operationele kosten van het geheel drukken, terwijl de omzet verhoogt door schaalvergroting. Het is een gekende tactiek om betere bedrijfsresultaten te realiseren.

Toch is een overname niet zonder risico’s. “Allereerst komt het er bij overnames, zeker in de grootorde als die van Vandewiele, op aan de integratie van het overgenomen bedrijf verregaand door te voeren,” licht Patrick toe. “Het is belangrijk ervoor te zorgen dat de beoogde synergiën op korte termijn bereikt worden. Je moet er met andere woorden voor zorgen dat je financiële (groei)redenen voor de overname ingelost worden. Anderzijds is er de valkuil van verschillende bedrijfsculturen. Dat is vaak een probleem wanneer een familiebedrijf een ander bedrijf overneemt. Sommige familiebedrijven erkennen immers niet dat zowel het eigen bedrijf als het overgenomen bedrijf een aparte bedrijfscultuur hebben. Nochtans draait alles uiteindelijk om mensen. De mensen maken de bedrijfscultuur uit.”

Denk de overname goed door

Patrick heeft dan ook twee belangrijke tips voor familiebedrijven die een overname overwegen. “Denk allereerst heel goed na over de specifieke troeven van het over te nemen bedrijf. Zorg ervoor dat je door de overname een complementaire schaalvergroting kan realiseren, op een rendabele manier. Je mag niet kannibaliseren op elkaars markt. Daarnaast is het belangrijk om rekening te houden met de bedrijfscultuur. Erken de waarde en de kracht van de cultuur van het overgenomen bedrijf. Leg niet zomaar de bedrijfscultuur van je eigen bedrijf op aan het overgenomen bedrijf, maar hou rekening met de sterktes en zwaktes van beide bedrijven.”

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer