Externe bestuurders en een familiaal charter bevorderen strategische verandering

‘The Configurational Approach to Strategic Change’, biedt inzicht in wat strategische verandering in familiebedrijven aanwakkert, dan wel afremt. Dit onderzoek, van de hand van Wim Voordeckers, Phuong-Anh Nguyen Duong, Frank Lambrechts, Pieter Vandekerkhof van de Universiteit Hasselt en Rüveyda Kelleci van de Open Universiteit Heerlen werd gepubliceerd in het Journal of Small Business Management. “Het onderzoek maakt deel uit van het bredere governance-onderdeel binnen het Strategisch Basisonderzoek-project, waarin we strategische verandering in familiebedrijven analyseren”, zegt professor Wim Voordeckers (Universiteit Hasselt).

Familiebedrijven worden vaak gedreven door de visie van de oprichter en hechten sterk aan traditie. Hoewel deze familiale waarden zoals traditie hen stabiliteit bieden, vormen ze vaak een drempel voor strategische verandering en innovatie. “De paradox is dat familiebedrijven tegelijkertijd troeven hebben om flexibel met veranderende marktomstandigheden mee te bewegen, terwijl ze vasthouden aan hun traditionele fundamenten”, aldus Wim Voordeckers. Hoewel tradities soms een obstakel lijken, kunnen ze ook een bron van kracht zijn. “Familiebedrijven die tradities omarmen, kunnen die gebruiken als basis om nieuwe strategische stappen te zetten. Dit blijkt vooral effectief wanneer de familie samenkomt en open discussie voert over de balans tussen traditie en innovatie.”

Academisch onderzoek richt zich vaak op lineaire verbanden tussen variabelen. Toch blijkt de werkelijkheid complexer te zijn. “In ons onderzoek hebben we gekozen voor een configuratiebenadering, waarbij we groepen bedrijven met vergelijkbare kenmerken analyseren. Deze aanpak laat zien hoe bundels van variabelen samen strategische verandering kunnen stimuleren of juist belemmeren.”

Op die manier kwamen vier hoofdgroepen van variabelen naar voor, die nader werden onderzocht:

1. Governance: De rol van externe bestuurders.

2. Familiale governance: vooral de aanwezigheid van een familiecharter.

3. Waarden: Zowel familie- als bedrijfswaarden.

4. Bedrijfsgrootte: Gedefinieerd aan de hand van personeelsaantal.

Wat blijkt: Strategische verandering in familiebedrijven wordt gevormd door combinaties van deze factoren, niet door geïsoleerde elementen. Geen enkele factor is op zichzelf voldoende om verandering te bevorderen of te voorkomen. Het gaat altijd om een combinatie van factoren. In plaats van aan te nemen dat één variabele altijd een bepalende rol speelt, onderzochten de auteurs hoe combinaties van factoren leiden tot hoge of lage niveaus van strategische verandering. Bijvoorbeeld: de aanwezigheid van externe bestuurders en/of een goed familiecharter blijken sleutelrollen te spelen in het overwinnen van drempels. Het ontbreken ervan, zorgt voor een drempel. Wim Voordeckers: “Een interessante bevinding is dat bedrijven zonder externe bestuurders én zonder familiecharter vastlopen in verouderde modellen. Met name familiebedrijven die sterk vasthouden aan traditionele waarden lopen risico wanneer ze niet investeren in goede governance.”

1. Externe bestuurders: Het betrekken van buitenstaanders in de governance helpt om strategische beslissingen te nemen, zelfs wanneer familiebedrijven sterk vasthouden aan traditie. Vooral in kleinere bedrijven die strategische veranderingen ondergaan zonder een sterke focus op familie- of bedrijfswaarden, lijken externe bestuurders een belangrijke rol te spelen bij het verminderen van de onzekerheid die gepaard gaat met strategische veranderingsstrategieën via hun inzichtelijke advies. In grotere bedrijven die veel belang hechten aan familiale en/of bedrijfswaarden spelen externe bestuurders een belangrijke rol om tot strategische verandering te komen.

2. Familiecharter: Bedrijven die een charter hebben ontwikkeld, waarin de familie haar waarden en strategische doelen bespreekt, zijn beter voorbereid op verandering. Het versterkt de samenhang door de familie te verenigen rond kritieke zakelijke prioriteiten, zoals strategische verandering. Het dient als een brug tussen familie en het bedrijf, bevordert open communicatie en stemt langetermijndoelen en visies af.

3. Ondernemerschap en waarden: Een hoge ondernemerschapsgerichtheid gecombineerd met het bewaken van familie- en bedrijfswaarden kan bijdragen aan succesvolle strategische verandering.

1. Een sterke nadruk op familiewaarden zonder robuuste governance-mechanismen of strategische ondernemerschapsvaardigheden kan verandering belemmeren.

2. Grotere familiebedrijven die zowel zakelijke waarden als strategische ondernemerschapsvaardigheden en gepaste governance verwaarlozen, lopen risico op stagnatie.

• Holistische aanpak: Analyseer de samenhang tussen governance-structuren, waarden, capaciteiten en bedrijfsomvang.

• Gebruik familiewaarden strategisch: Zie tradities als concurrentievoordelen die strategisch in veranderingsprocessen kunnen worden geïntegreerd.

• Pas governance-mechanismen aan: Kies structuren zoals externe bestuurders of afspraken in familiecharters die passen bij de specifieke context van het bedrijf.

• Ontwikkel strategisch ondernemerschap: Deze capaciteit kan verandering aanjagen, vooral in combinatie met passende governance-structuren.

• Pas strategieën aan de bedrijfsomvang aan: Herken dat grotere bedrijven mogelijk andere configuraties nodig hebben dan kleinere bedrijven.

• Omarm complexiteit: Begrijp dat er geen enkelvoudige formule is om strategische verandering te bereiken - wat slaagt voor de ene organisatie is misschien niet effectief voor de andere. Door het juiste "recept" te identificeren en aan te passen aan de onderscheidende kenmerken van uw organisatie, kunt u door complexiteit navigeren en paden ontgrendelen om het strategische veranderingsniveau te verhogen.

Wim Voordeckers: “Familiebedrijven moeten investeren in governance-structuren die externe perspectieven en interne cohesie bevorderen. Traditionele waarden hoeven geen rem te zijn, zolang er ruimte is voor discussie en innovatie.”