Familiale KMO’s in Vlaanderen: groeien met behoud van eigenheid
Familiebedrijven vormen het fundament van de Vlaamse economie. Ze zijn vaak decennialang verankerd in hun regio, bouwen duurzame relaties op met klanten en medewerkers, en denken in generaties eerder dan in kwartaalcijfers. Toch tonen recente cijfers aan dat deze bedrijven, hoe sterk ze ook zijn in betrokkenheid en flexibiliteit, vaak kansen laten liggen op het vlak van groei en professionalisering.
Het rapport “Drijfveren voor groei in KMO’s”, een initiatief van de Vlerick Business School in samenwerking met onder meer Bank Van Breda werpt een nieuw licht op wat groei vandaag betekent voor KMO’s – en vooral voor familiale ondernemingen. Wannes Gheysen, sectorverantwoordelijke ondernemers bij Bank Van Breda, ziet hierin niet enkel een diagnose, maar vooral een uitnodiging: “Familiebedrijven hebben zoveel potentieel. Het komt erop aan dat ze zich niet laten verlammen door hun eigen sterktes, maar bewust kiezen om te groeien met behoud van hun waarden.”
Tien groeicompetenties als leidraad
De basis van het onderzoek is een groeiscan, opgebouwd rond tien competentiedomeinen die samen het fundament vormen voor duurzame groei:
- Purpose (missie en waarden)
- Strategie
- Mensen (HR)
- Financiën
- Productontwikkeling
- Leiderschap
- Besluitvorming en governance
- Go-to-market
- Structuren en processen
- Digitalisering
Bedrijven die de scan invullen, ontvangen een benchmarkscore én inzichten in waar hun groeikansen liggen. Het doel is niet om bedrijven over één kam te scheren, maar om hen een spiegel voor te houden, gebaseerd op data en praktijkervaring.
Sterktes van familiale KMO’s: betrokkenheid, visie en productfocus
Familiale ondernemingen blinken uit op verschillende vlakken. Ze zijn vaak ontstaan rond een sterk productidee en kennen hun markt door en door. Ook op het vlak van leiderschap en financieel beheer scoren ze opvallend goed. De centrale rol van de ondernemer als drijvende kracht zorgt voor snel en doortastend handelen. “Wat we bij veel familiebedrijven zien, is dat ze bijzonder goed weten waarvoor ze staan,” zegt Wannes Gheysen. “Ze denken op lange termijn, investeren in relaties en bouwen op vertrouwen. Dat zijn waardevolle ankerpunten, zeker in een onvoorspelbare economie.” Hun wendbaarheid, platte structuren en persoonlijke aanpak maken hen sterk in nichemarkten en klantgerichtheid. Toch zijn het net deze sterktes die soms verhinderen dat er stappen gezet worden richting schaalvergroting of strategische vernieuwing.
Governance: van intuïtie naar structuur
Een van de belangrijkste knelpunten in familiale bedrijven is de manier waarop beslissingen genomen worden. Veelal blijft de besluitvorming geconcentreerd bij de oprichter of familiale leiding, zonder duidelijke structuren of formele checks-and-balances.
Het rapport onderstreept dat dit op termijn tot groeipijnen leidt. Delegatie blijft uit, strategische keuzes worden uitgesteld en opvolging is vaak onvoldoende voorbereid. “Professionaliseren betekent niet loslaten, maar verbreden,” stelt Wannes Gheysen. “Door bijvoorbeeld een raad van advies aan te stellen, halen ondernemers nieuwe inzichten binnen en versterken ze hun positie.” De Code Buysse IV biedt hiervoor een pragmatisch kader. Niet elke KMO hoeft meteen een formele raad van bestuur op te richten, maar elke stap richting meer transparantie en externe toetsing helpt.
Digitalisering: technologische achterstand remt groei
Digitalisering is voor veel KMO’s een vaag begrip. Veel bedrijven hebben wel geïnvesteerd in basissoftware of cloudoplossingen, maar benutten het potentieel van data, AI en automatisering nauwelijks. Bij familiale bedrijven is die kloof vaak nog groter.
Het gevolg? Minder wendbaarheid, inefficiënte processen en gemiste marktkansen. Wannes Gheysen is duidelijk: “Digitalisering gaat niet alleen over IT, het gaat over waarde creëren op een nieuwe manier. Wie dat negeert, verliest het tempo van de markt.” Bedrijven die wél investeren in digitale strategieën, zien voordelen op verschillende vlakken: klantinzicht, operationele efficiëntie, nieuwe businessmodellen en zelfs het aantrekken van jong talent.
HR en talentmanagement: informele sterkte wordt struikelblok
In veel familiebedrijven heerst een warme, persoonlijke cultuur. Dat zorgt voor loyaliteit en betrokkenheid, maar het gebrek aan formeel HR-beleid wordt steeds vaker een probleem, zeker in een krappe arbeidsmarkt.
Rekrutering gebeurt ad hoc, onboarding is ongestructureerd en doorgroeimogelijkheden zijn beperkt. De studie toont aan dat bedrijven die hierop inzetten – met duidelijke processen, opleidingen en loopbaanperspectief – niet alleen aantrekkelijker worden als werkgever, maar ook hun interne leiderschap versterken. “HR is vandaag een strategisch domein, geen ondersteunende functie meer,” zegt Wannes Gheysen. “Wie mensen wil binden én laten groeien, moet inzetten op professionalisering én purpose.”
Externe investeerders en expertise: hefboom voor groei
Slechts een kleine minderheid van de onderzochte bedrijven (13%) werkt met externe investeerders. Toch is het effect van externe kapitaalverschaffers of adviesorganen significant. Ze brengen niet alleen middelen, maar ook structuur, marktkennis en een internationaal netwerk. Dit soort investeerders – vaak private equity-partijen – wordt in het rapport omschreven als ‘smart equity’: partijen die meedenken, uitdagen en mee de toekomst van het bedrijf vormgeven. Toch leeft er bij veel familiebedrijven een bezorgdheid rond autonomie. “Het is begrijpelijk dat ondernemers controle willen houden,” erkent Wannes Gheysen. “Maar samenwerking met externe partijen hoeft niet in strijd te zijn met de eigen waarden. Integendeel, het kan die net versterken.”
Van behoud naar bewuste groei
De centrale boodschap van het rapport is genuanceerd maar hoopgevend: familiale KMO’s moeten niet veranderen omdat het moet, maar omdat ze willen blijven wie ze zijn in een veranderende wereld. Daarvoor is het nodig om de juiste competenties te versterken, zonder de ziel van het bedrijf te verliezen. De studie biedt dan ook concrete aanbevelingen:
- Professioneer bestuur en besluitvorming, met externe input waar nodig.
- Ontwikkel een digitale strategie, met aandacht voor tools én data.
- Investeer in HR-processen, en verbind deze met de kernwaarden van het bedrijf.
- Overweeg externe expertise, in de vorm van adviesraden, investeerders of mentoren.
- Maak duurzaamheid en purpose expliciet, als kompas voor strategische keuzes.
- Behoud de kracht van betrokkenheid en snelheid, maar zet dit om in structurele sterkte.
Tot slot
Familiale bedrijven zijn geen kopieën van elkaar, en de weg naar groei is voor elk anders. Wat hen bindt, is hun diepe verankering, hun drang om iets over te laten aan volgende generaties, en hun focus op waarde op lange termijn. “We willen geen blauwdruk opleggen,” besluit Wannes Gheysen. “Maar wel tools aanreiken die ondernemers helpen om bewust en duurzaam te groeien. Er is zoveel potentieel in de Vlaamse familiale KMO’s – het is tijd om dat ten volle te benutten.”