"E5": Familiebedrijf van de maand

Racen in het confectieatelier

Het was hun vader Renaat die in de jaren ’60 zijn textielbedrijf letterlijk in de huiskamer opstartte met één naaimachine. Hij specialiseerde zich in nachtkledij en kamerjassen en kon vrij snel de Innovation als eerste grote klant binnenhalen. Hij richtte zich consequent op de grootdistributie en door de groei telde het atelier in Aalter op een bepaald ogenblik 350 mensen. In de jaren ’70 schakelde het bedrijf over op jeanswear en trok daarvoor naar Tunesië. Peter: “Ons vader was een van de allereersten om naar Tunesië te gaan. In 1976 bracht hij de productie al volledig over naar daar. Ik denk dat hij er de derde buitenlandse investeerder was.”

Ondertussen was ook de groep C&A een grote klant geworden. De jaren ’80 waren de gouden jaren, herinnert Peter zich. Begin jaren ’90 stapte hij ook in het bedrijf, enkele jaren later gevolgd door zijn broer. Samen lieten ze hun bedrijf groeien van 5 miljoen euro omzet naar 50 miljoen, met eigen productiesites in Tunesië en Madagaskar, een eigen platform in China en verschillende onderaannemers in Marokko en Turkije. Hun positionering: een one-stop-shop zijn voor grote winkelketens zoals C&A, Pantashop in Frankrijk en E5-mode dat ook een van hun klanten was.

Wij wilden van Peter weten of het altijd al duidelijk was dat hij in het bedrijf van zijn vader zou stappen. “Zonder het uit te spreken wel ja,” vertelt hij. “Ik heb mijn jeugd gespendeerd in het confectieatelier. Met mijn gocart had ik daar een ideaal circuit, ik repareerde als zevenjarige tijdens het weekend heel wat naaimachines die dan uiteraard onbruikbaar waren de maandagochtend (lacht). We hebben altijd camions geladen en gelost en gingen met ons vader mee naar leveranciers en klanten. Ik heb altijd een bedrijf willen hebben zoals ons vader maar zonder dat we dachten dat het dat bedrijf moest zijn. Het is pas later gekomen. In mijn bankcarrière deed ik fusies en overnames en op een gegeven moment had ik als zeer jonge knaap een bedrijf overgenomen – ook in de kledingsector trouwens – maar dat is dan afgesprongen op de audit. Toen had ik eigenlijk de stap al gezet om bedrijfsleider te worden en van het een is het ander gekomen en ben ik in de zaak gestapt en later volgde mijn broer.”

Van confectioneur naar retailer

Onder druk van de markt moesten de broers zich door de jaren heen verschillende keren heruitvinden. Een eerste keer toen bleek dat ze als tussenschakel buitenspel gezet werden. “Onze positionering is helemaal veranderd,” bevestigt Peter. “Toen ik begon in de confectie, kwamen de stoffenleveranciers naar ons. Wij maakten de collecties, wij gingen naar de retail of naar het merk. Na een aantal jaar, kwamen de stoffenleveranciers niet meer bij ons, ze gingen rechtstreeks naar de retailer of het merk. Die maakten dan een collectie en zochten daar een fabrikant voor. Onze positie was dus totaal veranderd en we kwamen puur in prijsconcurrentie terecht. Met Ansi hebben dat recht getrokken door ons volledig te concentreren op sustainable productie. We zijn toen serieus ingekrompen en hebben ons volledig geconcentreerd op onze eigen productie in Tunesië. We positioneerden ons als dé specialist in sustainable jeans wear en werden zo de partner van veel hoger gepositioneerde merken zoals Bellerose, River Woods, Isabelle Marant en Carhartt. Zo hebben we terug een positie als echte specialist waar een merk een beroep op doet om mee te bouwen aan hun merk. Daardoor staan we opnieuw veel sterker als evenwaardige partner van die klant-retailer.”

Deze herpositionering plantte ook een ander zaadje bij de broers. Waarom niet zelf in de retail stappen? Peter: “Door wat we allemaal meegemaakt hadden, zijn we gaan beseffen dat je als fabrikant, hoe goed je ook mag zijn en hoe sterk je value proposition ook is, je pas waarde hebt als je een rechtstreekse relatie hebt met je eindklant, de consument. We hebben in ons parcours ooit geprobeerd om een merk te lanceren, maar dat is niet gelukt omdat we te veel fabrikant gebleven waren. Toen de opportuniteit zich voordeed om retailer te worden, was dat voor ons een gedroomde stap. Zelfs in een moeilijke periode, zelfs in moeilijke omstandigheden, hebben we een stap kunnen zetten die altijd al onze ambitie geweest was.”

E5: passie voor het métier

Die opportuniteit was de overname van – toen nog – E5-mode, dat voortaan als E5 op de markt gezet wordt. Vandaag leven de 55 fysieke winkels in Vlaanderen weer op als nooit tevoren. Naast de eigen webshop is E5 ook aanwezig op marktplaatsen zoals Zalando en bol.com. E5 stelt zo’n 300 medewerkers tewerk in de winkels, een 60-tal op het hoofdkantoor en een 40-tal in de logistiek. Het familiebedrijf mag dan al geëvolueerd zijn van fabrikant naar retailer, ook die retail staat constant onder druk. We vragen Peter wat de grootste uitdagingen daar zijn en hoe ze erin slaagden E5 opnieuw op de kaart te zetten.

Peter: “Toen wij in de positie zaten dat we naar de retailer keken, hadden we heel wat bedenkingen bij hoe onze klanten-retailers werkten. We vonden dat vaak veel te ingewikkeld, er werd te veel werk dubbel gedaan en we zagen vooral dat bij heel veel fashion retailers, of zelfs merken, het métier verdwenen was. De mensen waar wij mee aan tafel zaten, wisten totaal niet meer wat een goed kledingstuk was, noch qua kwaliteit, noch qua pasvorm, stoffenkeuze… Bij E5 hebben wij die passie voor het métier onmiddellijk terug ingebracht, bovenop alles wat een retailer kenmerkt natuurlijk. Eigenlijk hebben we twee uitdagingen. De basisuitdaging is de omschakeling van het oubollige imago van E5-mode naar de frisse aanpak van E5, met een aanbod dat past voor iedere Vlaming die modebewust is maar die kwaliteit wil kopen tegen zeer scherpe prijs en die een zeer goede pasvorm wil. En dat lukt: de klant die E5 kent, die is massaal naar ons teruggekomen en koopt meer dan vroeger. De klant die ons een tijd minder kocht, is ook terug bij ons en we zijn nu met heel intensieve mediacampagnes de klant die ons niet kende of die een ander imago had van ons, aan het rekruteren. Dat begint te lukken maar dat is een zeer grote uitdaging en een zeer grote investering. Je moet er heel wat voor doen. Onze tweede uitdaging geldt eigenlijk voor iedereen: we moeten de onzekerheid terug uit de markt krijgen. De consument voelt zich onzeker, weet niet wat er morgen op hem afkomt. We dachten dat we met de coronacrisis het ergste gehad hadden, maar nu is er die oorlog en de energiecrisis… We voelen dus een onzekerheid in de markt en dat is dé grote uitdaging vandaag. Ik ben er zeker van dat als dat eruit is – en er komen nu toch wel wat lichtpuntjes aan het einde van de tunnel – en als de mensen in het voorjaar zien dat het toch allemaal niet zo erg is, dat de energieprijzen terug stabiliseren, dat ons loon zich aangepast heeft aan de inflatie enzovoort, dan ben ik ervan overtuigd dat er ons door de combinatie van groter consumentenvertrouwen, wat we intussen met E5 terug opgebouwd hebben én onze zeer solide financiële basis, mooie tijden te wachten staan.”

Geen externe Raad van Bestuur

Tot slot willen we nog van Peter weten hoe hij en zijn broer de specificiteit van een familiebedrijf ervaren. Bij Ansi is de structuur vrij eenvoudig, beide broers bezitten elk 50 % en zijn aandeelhouder-CEO. Ook E5 is 100% eigendom van het familiebedrijf. Er is geen Raad van Bestuur met externen maar wel een externe adviesraad. Peter legt uit waarom: “We moeten daar eerlijk in zijn: wij luisteren en discussiëren heel graag en zeer intensief en vaak met mensen waar we bereid zijn naar te luisteren, maar het is ons geld en wij beslissen. Ons onderwerpen aan externen in een Raad van Bestuur, daar zijn we nog niet klaar voor (lacht). Dat betekent natuurlijk niet dat we niet openstaan voor extern advies. Zo hebben we onze Adviesraad, waar we externe expertise binnenhalen en die we als klankbord echt nodig hebben. We zijn ook niet te beroerd om van mening te veranderen als dat nodig blijkt. Binnen ons bedrijf hebben we natuurlijk ook de normale structuur van elk ander bedrijf. Bij E5 hebben we een managementteam waarin elk zijn verantwoordelijkheid heeft en waar er op een normale corporate manier gewerkt wordt, maar met zeer korte beslissingstermijnen en -lijnen. Mijn broer en ik zijn zeer aanspreekbaar en complementair. We kennen elkaar natuurlijk ook door en door en weten dus van elkaar wie normaal gezien op welk vlak gelijk heeft. We weten perfect van elkaar waar een discussie of een gesprek een meerwaarde zal opleveren en het dus de moeite is om elkaar te raadplegen en te discussiëren. Zo zetten we ook weer een stap verder.”

Toch heeft een externe adviesraad een extra voordeel, zeker als je met twee gelijkwaardige eigenaars zit. Peter: “Bij ons is het nu nog niet het geval geweest, maar als je met twee bent, zou een discussie wel eens kunnen blokkeren. Als je zo’n discussie kan voeren met een derde, vierde of vijfde externe erbij… dan merken mijn broer en ik heel duidelijk dat we in de adviesraad bv. met elkaar aan het discussiëren zijn maar via andere mensen. Daardoor komt alles nog makkelijker op tafel en kan je makkelijker nuanceren en tot een gedeelde, gezamenlijke beslissing komen, zelfs als de standpunten eens wat verder uit elkaar liggen tussen de twee eigenaars-broers-bedrijfsleiders. We hebben ons altijd omringd door competente mensen waar we een echt basisvertrouwen in hebben, tegen wie we dus alles kunnen zeggen. Als je iets duidelijk kan zeggen en verwoorden op dat discussieforum, dan ben je er in je geest ook door… Als je over een onderwerp een uur of twee kunt discussiëren met externen erbij, die ook wat kritische vragen stellen en meedenken, waarna je het in een paar zinnen kan samenvatten, dan weet je: nu is het verwerkt en kunnen we verder. En dat is echt een verrijking voor ons familiebedrijf.”