Femke Valckenier (Valckenier): “Veel respect voor wat de vorige generaties hebben opgebouwd”

Het bedrijf werd in 1967 opgericht door Bart Valckenier en zijn echtgenote Rolanda De Smet. Toen Bart ernstig ziek werd, moest zoon Guy al op 20-jarige leeftijd inspringen en onderbrak hij zijn studies economie. Niet veel later vervoegde ook broer Koen het bedrijf. Samen namen ze de leiding over en bouwden ze Valckenier verder uit. Hun samenwerking bleek bijzonder complementair: Guy richtte zich vooral op strategie, commerciële activiteiten en relaties met constructeurs, terwijl Koen zich toelegde op technische aspecten, infrastructuur en de uitbouw van het vestigingennetwerk. Ook zus Peggy speelde jarenlang een actieve rol binnen het bedrijf, onder meer in de carrosserieactiviteiten, al heeft zij recent haar operationele verantwoordelijkheden neergelegd.

Onder impuls van de tweede generatie groeide Valckenier sterk, met een versnelling vanaf 2020. Het bedrijf breidde regionaal uit en is vandaag actief van Brussel tot Oostende. Tegelijk evolueerde het van een klassieke autogarage naar een brede mobiliteitspartner, met een uitgebreid merkenaanbod en nieuwe mobiliteitsoplossingen zoals elektrische deelwagens. Digitalisering zorgde daarbij voor een aanzienlijke efficiëntieslag in de organisatie.

Intussen heeft ook de derde generatie haar intrede gedaan. Femke Valckenier is verantwoordelijk voor marketing, communicatie en events en werkt inmiddels bijna acht jaar in het bedrijf. Haar zus Silke, die al tien jaar actief is, leidt de HR-afdeling. Aan de kant van Koen is dochter Lauren actief als siteverantwoordelijke van de BYD-vestigingen, terwijl zoon Yentel recent gestart is via een traineeship waarin hij verschillende afdelingen doorloopt.

Opvallend is dat deze instap allesbehalve vanzelfsprekend was. Binnen de familie werd nooit druk uitgeoefend op de volgende generatie om in het bedrijf te stappen. “Wij hebben eigenlijk nooit echt interesse getoond in de zaak,” vertelt Femke Valckenier. “En er was ook nooit de verwachting dat wij dat zouden doen.” Net dat gebrek aan druk bleek achteraf een sterkte. “Het is net omdat we nooit gepusht werden, dat we de keuze bewust konden maken.”

Voor Femke Valckenier kwam die keuze er vooral vanuit nieuwsgierigheid en ondernemingszin. “Ik wou weten hoe het zou zijn om in het familiebedrijf te werken. Of ik daar mijn plaats in zou vinden, en of ik daar wel voor gemaakt was.” Die open verkenning leidde uiteindelijk tot een bewuste keuze voor het familiebedrijf, ondanks het feit dat de sector haar aanvankelijk minder aansprak. “Een autofreak ben ik nooit geweest, maar ik hou wel van het ondernemerschap.” De eerste jaren binnen het bedrijf waren niet eenvoudig. “Je start als Valckenier bij Valckenier en je wordt met grote ogen bekeken,” zegt ze. “Er zijn verwachtingen, terwijl je eigenlijk met nul voorkennis begint.” Dat zorgde voor onzekerheid en extra druk, vooral vanuit de organisatie. “Je moet je dubbel zo hard bewijzen.” Toch groeide dat vertrouwen geleidelijk. “Je leert door te doen, je krijgt ervaring en op een bepaald moment begin je je plaats te vinden. Maar die eerste twee jaar waren niet gemakkelijk.”

Vandaag is de derde generatie niet alleen operationeel actief, maar ook volop betrokken bij de voorbereiding van de opvolging. Die overgang wordt bewust en gestructureerd aangepakt. De familie is gestart met een uitgebreid traject rond generatiewissel, begeleid door een externe adviseur en opgevolgd in samenwerking met de bedrijfsrevisor. “Wij zijn vorig jaar gestart met een generatiewisseltraject in verschillende fases,” legt Femke Valckenier uit. In een eerste fase werden gesprekken gevoerd met alle betrokkenen: familieleden, aandeelhouders en directieleden. Ook externe profielen binnen het bedrijf, zoals managementtrainees met doorgroeipotentieel, werden daarin meegenomen. “We wilden echt een volledig beeld krijgen van alle perspectieven binnen en rond het bedrijf.”

In een tweede fase volgden assessments, zowel voor de leden van de derde generatie als voor externe managementprofielen. Die moeten inzicht geven in talenten, competenties en ambities. “Op basis van die gesprekken en assessments proberen we de juiste puzzel te leggen: wie wil wat doen, en wie is waarvoor geschikt.” Het traject is dus niet gericht op één vanzelfsprekende opvolger, maar op een bredere invulling van leiderschap binnen het bedrijf. “We bekijken echt per persoon waar zijn of haar sterktes liggen en hoe die kunnen bijdragen aan het geheel,” aldus Femke Valckenier. De timing is daarbij duidelijk: Guy Valckenier, vandaag zestig, wil nog vijf tot maximaal zeven jaar actief blijven. Dat creëert een concreet maar haalbaar tijdskader om de overdracht zorgvuldig voor te bereiden. “Vijf jaar lijkt lang, maar in een bedrijf is dat eigenlijk niet zo veel,” merkt Femke Valckenier op. “We moeten die tijd dus goed benutten.”

Parallel aan het opvolgingstraject wordt ook gewerkt aan een strategische oefening rond de toekomst van het bedrijf richting 2031. Op die manier worden de leiderschapsvraag en de langetermijnvisie bewust met elkaar verbonden.

Daarnaast wordt ook de governance van het familiebedrijf herbekeken. De aandelenstructuur, die via een STAK georganiseerd is, evolueert geleidelijk nu Peggy Valckenier is uitgestapt en de derde generatie op langere termijn deels aandelen zal overnemen. Ook het familiecharter, dat intussen tien jaar oud is, wordt herzien. “Dat moet aangepast worden aan de realiteit van vandaag,” zegt Femke Valckenier. Een raad van advies, die tijdens de coronaperiode wegviel, staat eveneens opnieuw op de agenda. Die moet extra ondersteuning en externe inzichten bieden, zeker voor de derde generatie.

Belangrijk in dit hele proces is dat de jonge generatie er niet alleen voor staat. Door de groei van het bedrijf werd een professionele managementstructuur uitgebouwd met onder meer een externe CEO, CFO en naverkoopmanager. Daarnaast worden ook externe managementtrainees klaargestoomd voor toekomstige sleutelrollen. “Dat is voor ons een enorme meerwaarde,” zegt Femke. “Zij geven een objectieve kijk en helpen ons groeien. In een familiebedrijf blijft er altijd een bepaalde emotie, en zij brengen daar een belangrijk evenwicht in.”

Volgens Femke ligt de sleutel tot een succesvolle overdracht in de combinatie van familiale waarden en professionele aanpak. “Wij hebben als derde generatie heel veel respect voor wat er is opgebouwd en willen echt in die voetsporen treden.” Tegelijk is er bij de tweede generatie een duidelijke bereidheid om los te laten. “Zij willen hun kennis delen, ons begeleiden en op termijn ook effectief een stap terugzetten. Dat is niet evident, maar wel essentieel.” Die gedeelde mindset vormt de basis voor het vertrouwen binnen de familie. “Het gaat niet altijd zonder discussie,” geeft Femke toe, “maar er is wel een sterk fundament van vertrouwen en respect.”