“Goede beslissingen vergen goede samenwerking”

Bij de Ijsfabriek Strombeek staat de vierde generatie van de familie Soens aan het roer. Dieter, Sara en Jasper maakten jaren geleden hun intrede en leggen zich vandaag elk toe op een specifiek domein. “De overgang van de derde naar de vierde generatie is zeer geleidelijk en vlot verlopen. Ook onze onderlinge samenwerking verloopt in de beste omstandigheden, zonder dat er veel op papier moest worden gezet”, vertellen Dieter en Sara Soens.

De Ijsfabriek Strombeek is een stevige kmo. Het familiebedrijf is meer dan 110 jaar oud, telt bijna 100 medewerkers en haalt een omzet van zo’n 22 miljoen euro. Het verhaal begon in 1904 met de productie van grote ijsblokken voor cafés en voedingsbedrijven in het Brusselse. Toen elektrische koelinstallaties opgang maakten, legde het bedrijf zich toe op CO2 voor het tappen van bier. Vanaf de jaren 1950 kwam daar ook de productie van industriële gassen bij. Vandaag mag dit familiebedrijf zich zelfs Europees marktleider noemen voor het leveren van lachgas voor de medische sector.

Samenwerking met de derde generatie

Na de eeuwwisseling heeft de vierde generatie haar intrede gedaan in het bedrijf. Dieter Soens: “We waren enthousiast om op onze beurt verder te bouwen aan dit verhaal. Na een tijd werd ook duidelijk dat de derde generatie – mijn vader, zijn zus en twee neven – graag de leiding aan ons wilden doorgeven. We hebben daar open over kunnen spreken en vrij geleidelijk groeide de consensus over hoe dat het best kon verlopen. De samenwerking tussen de beide generaties verliep in de best denkbare omstandigheden. We mogen gerust zeggen dat de leiding over het bedrijf naadloos is overgegaan naar onze generatie.”

“Dat is overigens geen toeval”, vult Sara aan. “Onze grootvader had destijds zijn hart en ziel in dit bedrijf gestopt. Hij is er operationeel gebleven, voor en achter de schermen, tot zijn 90ste. Mijn vader en de andere leden van de derde generatie zagen het anders. Zij wilden zich rond hun 65ste terugtrekken en met pensioen gaan. En zo is het ook gebeurd. Daar is tijdig over gesproken en iedereen wist waar hij aan toe was. En dankzij de goede samenwerking werd ook de kennis en knowhow beetje bij beetje doorgegeven.”

Een complementair triumviraat

Vandaag is er een familiaal triumviraat betrokken in de operationele leiding: Dieter als CEO, Sara als productiedirecteur en Jasper als financieel directeur. “Ik heb officieel de titel van CEO. Iemand moet nu eenmaal die functie opnemen. Zelf ben ik vooral bezig met de algemene en technische zaken. Sara staat in voor kwaliteit, productie en de SAP-processen. En Jasper zorgt voor de financiële zaken. We hebben elk ons eigen domein, maar we werken toch erg nauw samen. Goede samenwerking is cruciaal voor goede, gedragen beslissingen.”

“Ik denk dat we zeer complementair zijn aan elkaar. Op zich hoeven we ons weinig met elkaars zaken te bemoeien, de taken zijn voldoende gescheiden”, vindt Sara. “Maar toch kunnen we erg goed samenwerken. En we kunnen ook voor elkaar inspringen als het nodig is.” Dieter beaamt dat: “Op dit moment werken we bijvoorbeeld aan een investeringsproject. Ik ben omwille van de techniciteit erg betrokken in dat project. Op zo’n momenten nemen Sara en Jasper een stuk van het people management van mij over, zodat het bedrijf goed blijft lopen. Zoiets voelen we van elkaar aan.”

Samenwerken onder familieleden kan spanningen geven, omdat het privé- en professioneel leven in elkaar over vloeien. “Ach, we kennen elkaar door en door. En dat betekent dat je weet wat je aan elkaar hebt. Je moet ook wel één en ander van elkaar kunnen verdragen. Er mag al eens een hard woord vallen, als je daarna maar weer verder kunt gaan. Maar door de band kunnen we het echt goed met elkaar vinden”, geeft Sara aan. “We proberen ook te vermijden om over het bedrijf te spreken als we elkaar in familieverband zien. Voor de kinderen en anderen is zoiets minder aangenaam. Maar het is niet altijd te vermijden…”

Dieter ziet nog een voordeel van de samenwerking met zijn zus: “Ik ervaar dat Sara tussen mijn broer en ik ook een soort rustgevende factor is. Soms is het makkelijk dat zij er met haar vrouwelijke intelligentie is om een discussie te ontmijnen. Of als uitlaatklep om zaken informeel te bespreken. Ik denk dat we ons met z’n drieën goed in balans weten te houden.”

Nood aan een ruimer klankbord

De Ijsfabriek Strombeek heeft op diverse vlakken een professionalisering ingezet. Zo telt het directiecomité vandaag 7 leden, dus ook niet-familianten. Ook binnen de raad van bestuur is zo’n evolutie ingezet. Dieter Soens: “De raad telt zes leden: mijn vader die voorzitter is, een tweede familiaal bestuurder, de drie familiale directieleden en één extern adviseur. Dat is een vrij recente evolutie, maar we vonden het belangrijk om ook iemand van buitenaf aan te trekken die ervaring heeft rond structuren, controlling en audit.”

De directieleden hechten belang aan een goede samenwerking met hun bestuurders. “Vroeger was de raad van bestuur een kopie van de familiale directie. De laatste jaren willen we ze meer als klankbord inzetten. Als je operationeel actief bent, moet je je beslissingen toch ook kunnen verantwoorden naar de rest van de familie. Op dat vlak vinden we een professionelere raad van bestuur en een goede samenwerking tussen operationelen en bestuurders van cruciaal belang voor het slagen van onze strategie.”

Een familiecharter is er nog niet bij de Ijsfabriek. “Er is geen formeel charter of draaiboek voor de toekomst. We zijn nog maar net uit de generatiewissel”, vertellen Dieter en Sara. “Maar toch zijn er afspraken gemaakt over hoe we de zaken op een rustige en geordende manier kunnen laten verlopen, hoe de familie betrokken wordt en wie een rol kan opnemen in het bedrijf. Dat moet ons toelaten om in onze geglobaliseerde en geconsolideerde sector een toekomst te bouwen als familiebedrijf en te blijven innoveren.”