Goede strategische visie is crucialer dan ooit

05.01.2017
Opvolging Strategie

Familiebedrijven staan voor een reeks uitdagingen om hun succes ook in de toekomst te bestendigen. Dat blijkt uit een onderzoek van KPMG en European Family Business, waarvoor bedrijfsleiders uit diverse Europese landen werden bevraagd. “Familiebedrijven hebben unieke troeven om succesvol te zijn op lange termijn, maar in deze disruptieve tijden met snelle technologische vooruitgang mag niets nog vanzelfsprekend zijn”, stelt Patrick De Schutter, partner bij KPMG en co-gedelegeerd bestuurder van het IFB.

De familiale ondernemers die deelnamen aan het onderzoek wezen ondermeer op het belang van een goede strategische visie voor de toekomst. Dat is één van de bepalende factoren voor blijvend succes. Patrick De Schutter: “De strategische oriëntering van het familiebedrijf voor de komende vijf tot tien jaar moet een aandachtspunt zijn. Elk type van familiebedrijf, in elke sector of industrie, wordt geconfronteerd met disruptieve trends. Wat komt er op het bedrijf af? Welke invloed zullen digitalisering, automatisering en internet of things hebben? Men moet dus fundamenteel gaan nadenken over de kernactiviteiten, de markt, de toegevoegde waarde.”

Externe knowhow binnenbrengen

Dat een onderneming een goede strategie moet hebben, is op zich niet nieuw. Maar de wereld verandert snel en de vraagstukken worden complexer. “Ik merk een duidelijke trend bij eigenaars en CEO’s van familiale bedrijven dat ze zich zoveel mogelijk willen laten omringen met experts om hun strategie te actualiseren. Als je daar vandaag alleen voor staat, is dat bijna onbegonnen werk. Dankzij die externe knowhow wordt het bovendien mogelijk om veel meer invalshoeken aan te boren”, weet De Schutter.

Die tendens zet zich ook door bij de vernieuwing van raden van bestuur. “Voorzitters die nieuwe of bijkomende bestuurders zoeken, vragen veel vaker naar jongere bestuurders – dertigers of veertigers – die de technologische omwenteling van nabij beleven en ondergaan. Dergelijke bestuurders hebben vaak ook een zeer internationale visie en kunnen mee helpen om het bedrijf te sturen in zijn strategische visie en naar toekomstige opportuniteiten.”

Business transformatie

Aan de strategische (her)oriëntering is ook de innovatie van het hele bedrijfsmodel gekoppeld. Patrick De Schutter: “Men moet alles in vraag durven te stellen. Het gaat niet louter meer om productinnovatie, maar om een business transformatie: zijn de organisatie en de processen voldoende aangepast om relevant te blijven en de juiste dingen voldoende efficiënt te kunnen doen? Dat betekent niet dat alles op de schop moet, maar men moet het wel in vraag durven te stellen.”

Automatisch betekent dat een vraag naar welke de juiste profielen en competenties zijn voor het familiebedrijf van de toekomst. “In het KPMG-onderzoek gaf bijna 4 op de 10 bedrijven aan dat ze wakker liggen van de ‘war for talent’. Terecht. Want je hebt nieuwe competenties nodig in de gedigitaliseerde wereld. En de klassieke, hiërarchisch gedreven organisaties moeten zich ook aanpassen om sneller in te spelen op uitdagingen en noden van klanten. Zelflerende en zelfsturende teams zullen mee het succes van de transformatie bepalen. Dat vergt vaak heel andere profielen dan vroeger”, aldus de IFB-expert.

Opvolgers met buitenlandse ervaring

Dezelfde afweging geldt trouwens ook voor de opvolging in het familiebedrijf. “De vraag is niet meer: wie is bereid om de zaak over te nemen? Maar wel: wie heeft de nodige competenties en ervaring om het bedrijf te leiden in zijn toekomstige groei”, stelt Patrick De Schutter. “Als familiale opvolger ervaring opdoen buiten het eigen bedrijf is meer dan ooit een noodzaak. En dan spreken we over drie tot vijf jaar, in verschillende bedrijven en liefst ook even in het buitenland. Het zijn namelijk dergelijke ervaringen die ervoor zorgen dat de opvolger of opvolgster een nieuwe dynamiek en nieuwe visie kan binnenbrengen in het familiebedrijf.”