Guido Vanherpe: 'Denk vroeg genoeg na over governance'
Afgelopen donderdag deelde Guido Vanherpe, familiaal CEO van La Lorraine Bakery Group, met de deelnemers van de opleiding Bestuurder zijn ervaring met familiale governance. Na een uiteenzetting over performante eigenaarsteams door Jozef Lievens, nam Guido het woord over het pad dat hun familie aflegde om een performante governancestructuur uit te bouwen.
Wanneer de derde generatie in 1993 in het familiebedrijf instapt zijn er 11 familiale aandeelhouders. En toch duurt het tot 2005 tot er een structureel familieoverleg voor ‘Goed bestuur en Samenhorigheid’ komt. Het is het begin van de professionalisering van de familiale governance. “Hoewel ik de tijd al een aantal jaren rijp achtte voor een performantere familiegovernance was het een goed moment, in tempore non suspecto,” licht Guido toe. “Je moet de basis voor governance leggen op het moment dat je geen fundamentele beslissingen moet nemen. Anders wordt het moeilijk, als er al bepaalde emoties spelen en je de dingen niet meer helemaal helder ziet. Je plukt er later de vruchten van wanneer je beslissingen voor het familiebedrijf moet nemen. Mijn belangrijkste tip is dus: Denk vroeg genoeg na over governance.”
En dat is precies wat de familie deed. Een aantal maanden later ondertekenden ze het familiecharter. “Maar dat is pas het begin,” waarschuwt Guido. “Je moet aan het familiecharter werken om succesvol te zijn. Enkel het papier ondertekenen is geen garantie op succes.”
Naast het familiecharter heeft de familie nog een aantal organen om tot een goede governance van de familie én het familiebedrijf te komen. “Zo hebben we een heel performante raad van bestuur. Die is samengesteld uit 4 familiale en 2 onafhankelijke bestuurders. Hij wordt bovendien voorgezeten door een onafhankelijke voorzitter.” Daarnaast richtte de familie een remuneratiecomité op, wat heel waardevol gebleken is. “In dit comité worden de principes vastgelegd voor de vergoeding van de verschillende rollen die je als familielid binnen het bedrijf kan opnemen. Dat is heel belangrijk: zo is de vergoeding transparant, én bovendien marktconform. Dat neemt heel wat mogelijke wrevel binnen de familie weg.”
De familie heeft ook een familieforum aangesteld, waarin zowel de voorzitter van de raad van bestuur als alle aandeelhouders vertegenwoordigd zijn. Tot slot is er een familieraad, dat nadenkt over activiteiten om bedrijf en familie meer met elkaar te verbinden.
Tijdens de getuigenis wordt het heel duidelijk dat Guido een uitgesproken visie heeft op hoe de familie en het familiebedrijf elkaar wederzijds kunnen versterken. Hij noemt het zelf duurzaam ondernemen in het familiebedrijf, ondernemen over generaties heen. “Om tot een succesvolle samenwerking te komen zijn er twee sleutelpijlers. Ten eerste moet er een gedeelde langetermijnvisie zijn. Daarnaast is het belangrijk om een gedeeld waardensysteem te hebben: je moet samen de juiste dingen doen.”
Guido illustreert zijn betoog met best practice voorbeelden van hoe de verschillende organen hun taken uitoefenen en waar je best op let bij het uitwerken van je familiale governance. Zo komt aan het eind ook de vraag hoe je nu precies aan een familiaal charter begint? Die vraag wordt uitgebreid beantwoord in de vierde sessie van Bestuurder.