Hannelore Raes (Agristo): “De Raad van Advies zorgde voor een echte professionalisering”

“Klopt. In onze productiesites in Harelbeke, Wielsbeke en Tilburg, maken we versneden aardappelproducten, dat wil zeggen frieten in alle mogelijke snitten en smaken. In 2011 hebben we het familiebedrijf Willequet in Nazareth overgenomen. Dat is nog steeds onze specialiteitenfabriek waar we aardappelen verwerken tot kroketten, bolletjes, figuren, diepvriespuree, maar ook geraspte producten zoals hash browns of aardappelröstis. Alles wat we maken, is voorgebakken en diepgevroren en is bestemd voor de retail en de foodservicesector.”

“Inderdaad. Agristo heeft altijd een continue groei gekend omdat ook de markt is blijven groeien. We spreken vandaag van een wereldmarkt: wij beleveren 65% binnen Europa en 35% buiten Europa. Ook de UK is een heel belangrijke markt voor ons.”

“Die hebben wij gelukkig zeer goed doorstaan. We hebben geen marktaandeel verloren en zijn zelfs gegroeid. We hebben daar een vrij mooie marktpositie, onder meer dankzij ons breed productgamma. Bovendien hebben we de volledige administratieve flow, de douaneformaliteiten, helemaal gedigitaliseerd. Voor de klant is er dus geen nadeel. Gelukkig zijn er ook geen invoerheffingen op ons product, waardoor we concurrentieel blijven t.o.v. de lokale productie.”

“Het klopt dat we continu nieuwe mensen nodig hebben en die zoektocht loopt niet altijd van een leien dakje omdat we moeilijk vindbare profielen zoeken: machineoperatoren, procesoperators, heftruckchauffeurs, bepaalde kantoorfuncties… Dat is ook de reden waarom we met straffe campagnes met een knipoog proberen onze aantrekkingskracht als werkgever te vergroten. Daarnaast zetten we heel hard in op ons intern HR-beleid. Zo zorgen we ervoor dat onze medewerkers onze belangrijkste ambassadeurs worden. Bij heel veel sollicitanten blijkt dat ze ons kennen door mond-tot-mondreclame. We hebben al tweemaal een werknemerstevredenheidsenquête gehouden en daaruit blijkt dat we zeer goed scoren op de vraag of onze medewerkers Agristo zouden aanraden als werkgever."

“Het zorgt vooral voor mogelijkheden. Er werd heel veel tijd geïnvesteerd in de overdracht van de eerste naar de tweede generatie, wat misschien ook niet makkelijk was omdat er twee families waren. Onze vaders zijn daar ruim op tijd mee begonnen, wat een ongelofelijke troef is. We hebben ons laten omringen en adviseren door externen en hebben de overdracht als een proces aangepakt. Doordat onze vaders er tijdig mee zijn begonnen, is de overdracht op een vrij organische manier kunnen gebeuren. De eerste stap was de oprichting van een Raad van Advies in 2007, het jaar waarin de vijf leden van de tweede generatie – mijn broer en ikzelf en de drie leden van de familie Wallays –bijna allemaal gestart waren in het bedrijf. De invoering van zo’n Raad was een heel wijze beslissing. We hadden toen wel al wat groeipijnen en de vaders voelden aan dat we ons best konden laten bijstaan door externen om sneller beslissingen te kunnen nemen. Tot dan waren we altijd heel sterk geweest in beslissingen nemen maar op een bepaald moment – als je snel groeit – zou je daarop kunnen botsen. Dat moment zijn ze gelukkig net voor geweest. Wij kwamen er net aan, de meesten onder ons hadden extern geen ervaring en dus was het ook wel slim om een extern klankbord te hebben. De Raad van Advies heeft ons in staat gesteld sneller beslissingen te nemen, heeft ons geprofessionaliseerd en ons verplicht onze strategie op een gestructureerde manier uit te schrijven: wat is onze focus, waar zijn we goed in, waar zijn we niet goed in… We waren zo’n zaken niet gewoon en dankzij die Raad van Advies hebben we grote stappen voorwaarts gezet.”

“We hebben een Raad van Bestuur met de familianten enerzijds en anderzijds vier externen. Van 2011 tot 2018 was Dirk Decoster onze externe CEO en hij heeft de overdracht naar de tweede generatie mee begeleid. Hij stond ook in voor de communicatie naar de vaders toe, want die zaten op een bepaald moment niet meer in het Directiecomité. Hij was de brug tussen de eerste en tweede generatie. Sinds 2018 ben ik samen met Filip Wallays co-CEO en in datzelfde jaar hebben we het directiecomité uitgebreid naar vijf familianten en vijf niet-familianten. Ikzelf ben verantwoordelijk voor Finance, HR, Investeringen, Operations en Legal en Filip voor al de rest: Agro, Supply Chain, het commerciële, Marketing en IT. We hebben de domeinen volgens ervaring, expertise en affiniteiten verdeeld en de acht directieleden rapporteren aan een van ons.”

“Zeker. Met twee families zijn er ook steeds meer vertakkingen, maar een bijkomende uitdaging is dat wij meegegroeid zijn met het bedrijf. Als kind speelden wij letterlijk in de fabriek. Vandaag kan dat niet meer omwille van de veiligheid en voedingstechnische redenen. Onze kinderen staan dus sowieso verder af van het bedrijf. Nu, de oudsten zijn nog maar 16 en we hebben dus nog wel wat tijd. We hebben wel al concrete afspraken gemaakt in de vorm van een familiecharter. We noemen dat in ‘onverdachte periode’, wat zeer goed is. We hebben vrij eenvoudige, duidelijke spelregels opgesteld, waardoor het niet zomaar alle remmen los is om te kunnen intreden in het familiebedrijf. Ze kunnen toetreden maar daar zijn een aantal voorwaarden aan gekoppeld. Het is onze droom – los van onze kinderen – om ons bedrijf over generaties heen te kunnen tillen. Vandaar dat duurzaamheid en lange termijn ook zo hoog aangeschreven staan in onze strategie. Alles wat we doen, moet binnen die langetermijnvisie passen.”

“Absoluut. In vergelijking met een beursgenoteerd bedrijf ben je minder geremd, opgejaagd en beïnvloed door de cijfers, door de koers van het aandeel. Als wij een investeringsopportuniteit zien die niet binnen de drie à vijf jaar terugbetaald is en waar er een risico aan vasthangt, maar ons buikgevoel, ons hoofd en ons hart zeggen dat het een goede en wijze investering is, dan kunnen wij dat toch gewoon. Dit gezegd zijnde, we hebben de voordelen van een familiebedrijf maar we proberen ook de mogelijke nadelen ervan te neutraliseren. Zo geven we heel veel doorgroeimogelijkheden aan medewerkers die geen familie zijn. Bij ons is er dus geen glazen plafond voor niet-familieleden.”