Het belang van visie, respect en vertrouwen

20.10.2022
Opvolging

Met Herman Van de Velde en Marleen Vaesen (Van de Velde), Eddy Duquenne (Kinepolis) en Willy Naessens en Dirk Deroose (Willy Naessens Groep) konden we opnieuw rekenen op een mooi kransje ervaringsdeskundigen die op de sofa bij Wim Devilder en Hanne Decoutere getuigden over hoe zij als familiant, respectievelijk externe CEO, de samenwerking beleefden of nog steeds ervaren. Een overzicht.

Langetermijnvisie

Herman Van de Velde en Marleen Vaesen, respectievelijk voorzitter en ex-CEO van Van de Velde, beten de spits af. Het familiebedrijf bestaat dit jaar trouwens 103 jaar en is intussen 25 jaar beursgenoteerd. Zowel voor Herman Van de Velde als voor Marleen Vaesen is duidelijkheid dé sleutel voor een goede samenwerking.

Herman: “Het moet duidelijk zijn wie wat doet en dat kan zich ook uiten in zaken die op het eerste gezicht futiel kunnen lijken. Zo heb ik geen bureau meer in het bedrijf zodat duidelijk is dat iemand anders CEO is. Anderzijds moet je als bedrijf wel waken over de continuïteit.”

Marleen: “Binnen de familie moet er een duidelijke alignment zijn over de visie. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan. Daarnaast moet er wederzijds vertrouwen zijn en een goede governance.”

Voor Marleen Vaesen, die op 1 mei opgevolgd werd door Peter Corijn, is de langetermijnvisie die familiebedrijven typeert alvast een troef voor de externe CEO: “Toen de cijfers binnenkwamen in volle Covidcrisis, was dat even slikken, maar de familie nam dat zeer rustig op. ‘We hebben de Tweede Wereldoorlog overleefd, dan zal dit nu ook wel lukken’ was de boodschap. Anderzijds moet je als externe CEO aanvaarden dat er ook over het bedrijf gesproken wordt zonder dat je erbij bent, bijvoorbeeld op de wekelijkse familiebijeenkomsten op zondag.”

Het belang van de lange termijn beaamt ook Herman: “Onze visie is altijd geweest dat het bedrijf beter moet zijn dan ervoor wanneer we het aan de volgende generatie doorgeven. Dan werk je per definitie op de lange termijn.”

Waar ze dan vooral op letten bij het aantrekken van een niet-familiant als CEO?

Herman: “De persoonlijkheid is het belangrijkste. Er moet een juiste fit zijn. De CEO moet beseffen dat er binnen een familiebedrijf heel wat emotie komt kijken en dus moet hij of zij daarmee overweg kunnen. Maar laat er geen twijfel over bestaan: als je in je familie de juiste opvolger hebt – en dat moet je objectief beoordelen – dan moet je niet twijfelen en voor de familie gaan. Het is wel belangrijk dat je daar heel transparant over communiceert met de CEO.”

Familieraad

Eddy Duquenne kwam daarna getuigen over zijn ervaringen als niet-familiale CEO van Kinepolis Group. Duquenne is sinds 2008 CEO van de bioscoopgroep van de familie Bert, nadat hij eerst deel had uitgemaakt van de Raad van Bestuur.

Eddy: “Ik kende het bedrijf en de familie natuurlijk al voor ik aangesteld werd als CEO. Respect en communicatie zijn in onze samenwerking de belangrijkste pijlers. De communicatie met Joost Bert verloopt zeer vlot, wij spreken elkaar bijna dagelijks en brengen ook heel veel tijd samen door. Als CEO moet je aanvaarden dat ook de familie waardevolle ideeën kan aanbrengen.”

Als externe CEO stond Eddy Duquenne erop deel te kunnen uitmaken van de familieraad. Eddy: “Ook binnen de familieraad vullen Joost en ikzelf elkaar goed aan. Het belang van Joost om iedereen op dezelfde lijn te krijgen kan nauwelijks overschat worden, terwijl ikzelf hem daarin ondersteun door te zeggen wat we doen. Daar krijg ik de kans om onze beslissingen en keuzes uit eerste hand aan de familie uit te leggen.”

Transparantie

Tot slot mocht ouderdomsdeken Willy Naessens samen met Dirk Deroose vertellen wat hun geheim is voor de goede samenwerking tussen het familiebedrijf en de niet-familiant die intussen 17 jaar CEO is van Willy Naessens Group. Transparantie is voor de voorzitter alvast essentieel.

Willy: “Wij werken met een open boekhouding. We besturen met de financiële openheid van een beursgenoteerd bedrijf zonder er zelf een te zijn. Die openheid zorgt voor vertrouwen.”

De voorzitter en de CEO zijn intussen als twee handen op één buik. “Dirk weet wat ik denk en meestal denken we hetzelfde,” verklapt Willy. “We hebben allebei hetzelfde doel voor ogen: het welzijn van de groep en groeien.”

“Het is boeiend en uitdagend om met Willy te werken,” pikt Dirk hierop in. “We vormen een duo en hebben elk onze rol. Je moet weten wat je rol is en de familie en het bedrijf respecteren. Die twee lopen soms door elkaar. Als ik andere familiebedrijven één tip zou moeten geven: ‘neem als familiebedrijf geen externe CEO aan als je als familie niet bereid bent duidelijk te communiceren waar je naartoe wil. Je moet open kaart spelen, anders moet de CEO blind varen en is hij gedoemd te mislukken.”