“Het is heel belangrijk om controle te houden over het vermogen”
Met 125 familiale aandeelhouders is de vraag of het familievermogen bijeen blijft of niet, net iets complexer. Colruyt Group zette kort na de millenniumwissel de eerste stappen richting diversifiëring en in 2010 begon de familie ook concreet na te denken over de oprichting van een family office. Vincent Vliebergh werkte sinds 2003 samen met de familie Colruyt aan de implementatie van hun duurzaamheidsstrategie en werd in 2012 de eerste managing partner van Korys, het family office van de familie Colruyt. Die functie oefende hij uit tot 2022. Vandaag staat hij de raad van bestuur en het management van Korys bij als senior advisor en is hij voorzitter van Korys Capital. Op de Dag van het Familiebedrijf deed hij via een video-interview uit de doeken hoe de familie Colruyt de oprichting van haar family office aangepakt heeft.
Drie principes
Hoewel Korys technisch gezien pas werd opgericht in 2011/2012, had de familie Colruyt tien jaar eerder al belangrijke stappen gezet, steekt Vincent Vliebergh van wal: “Het was toen een heel belangrijk moment: de transitie van de tweede naar de derde generatie. Er werd heel veel gesproken over hoe de familie met haar vermogen zou moeten omgaan en er werd toen beslist om dat allemaal samen te doen, om het op een duurzame manier te doen en om ondernemerschap in België en Europa te ondersteunen. Vanuit die drie principes is de strategie van Korys ontstaan.”
Neuzen in dezelfde richting
Na enkele eerste investeringen in venture capital, startte de familie in 2007-2008 ook een missie-visie traject op. Er werden sessies georganiseerd rond de waarden van de familie en haar investeringsfilosofie, de missie en de blik op de wereld waarin ze wil functioneren. Die workshops waren niet alleen talrijk, ze waren ook van groot belang. Vliebergh: “Ik weet niet hoeveel uren we in die workshops gestoken hebben, maar het was een intens traject met de zes bestuurders, die later de bestuurders van Korys zouden worden. De oefening werd mee gedragen en gesteund door de familie en zorgde ervoor dat we een baken hadden waarop we ons konden richten: wat willen we verwezenlijken in de wereld met onze centen en hoe gaan we dat doen? Het is heel belangrijk om de neuzen in dezelfde richting te houden.”
Verantwoordelijkheid
Investeren is geen aangeboren vaardigheid. Het is iets wat je moet leren en dat uitdagingen met zich meebrengt. Vliebergh: “Voor mij, die uit de investeringswereld kwam, was de grootste uitdaging een goed begrip te creëren binnen de familie van wat het betekent om te investeren, de fouten die je kunt maken en wat de verschillende investeringsconcepten zijn. Verantwoordelijk zijn voor een van de grootste investeringsholdings in België geeft een heel sterk gevoel van verantwoordelijkheid, maar dat houdt ook bepaalde verplichtingen in.”
Een ander aspect binnen de investeringsthematiek is dat van de investeringscriteria. Waarin ga je wel of net niet investeren? “Duurzaamheid is altijd centraal geweest en is dat nog altijd,” legt Vincent Vliebergh uit. “We zijn met de 3 p’s begonnen (nvdr: People, Planet, Profit) en dat is de laatste jaren gaan evolueren in de 5 p’s van de VN (nvdr: People, Planet, Prosperity, Peace & Partnerships). Wat we doen, moet ook zinvol zijn en een zin geven, niet alleen aan het team dat het doet maar ook aan de familie die ons ondersteunt. Het is niet altijd makkelijk om die criteria te kwantificeren. Toen ik aan het hoofd stond van Korys, had ik nooit financiële targets die ik moest halen. Het was vooral: het moet zinvol zijn en blijven.”
Tot slot, werden ook assetklassen vastgelegd waarin de familie zou investeren. Vliebergh: “De drie grote categorieën zijn liquide investeringen, directe investeringen en fondsen. En die spitsen we toe op drie sectoren of ecosystemen: gezond leven, de energietransitie en de bewuste consument.”
Storingen vermijden
Korys heeft een solide structuur uitgebouwd met een raad van bestuur, een management team en vier teams: een voor elk ecosysteem en een ondersteunend team dat het mogelijk maakt al die investeringen te doen. Maar wat is de rol van de familie en in welke mate zijn de 125 Colruyt aandeelhouders betrokken bij Korys? “De raad van bestuur is samengesteld uit 4 familianten: een voorzitter en drie familieleden die actief bestuurder zijn”, legt Vliebergh uit. “Daarnaast heb je ook – zeer belangrijk in de familie – verschillende leertrajecten waarvan één het mogelijk maakt voor jongere leden van de familie om tijdelijk als een soort bijzitter hun mening te delen op de raad van bestuur. Daar speelt de familie dus een cruciale rol want de belangrijke investeringen worden beslist op het niveau van de raad, na voorbereiding door het team. Dat geldt natuurlijk niet voor alle beleggingen. Sommige kunnen gemakkelijker beslist worden. Twee familieleden zijn ook actief in het family office en er zijn heel veel uitwisselingsmomenten met de familie. Het is evenwel niet de bedoeling dat de familie rechtstreeks tussenkomt. De raad van bestuur en de governance van Korys zijn net opgezet om te vermijden dat er te veel ‘storingen’ zouden komen van de familieleden over individuele projecten. Mensen mogen natuurlijk van mening verschillen, maar het zou heel storend zijn voor een team van niet goed te weten of ze A of B moeten pleasen met een bepaalde beslissing.”
Ondernemer-investeerder
Behalve de langetermijnvisie van een familiale investeerder in vergelijking met een klassieke investeerder, wijst Vliebergh op nog een ander belangrijk aspect: “Als familie zijn we zelf ook ondernemers. Er is dus een kwaliteit van dialoog die misschien niet altijd ontstaat met andere institutionele of technische spelers. Ook de waarden van de familie en de Colruyt Group spelen een rol. Ik denk dat dat ook zeer belangrijk is voor de ondernemers.”
Met zijn 125 familiale aandeelhouders is het voor Colruyt Group vast geen evidentie om de eenheid te bewaren. Vincent Vliebergh geeft enkele tips: “Ik denk dat elke familie een ander verhaal is. Als techneut of ingenieur van opleiding vond ik dat de familie Colruyt heel veel tijd spendeerde aan woorden: waarden bepalen, dialoog, communicatie, waarin willen we investeren, opleidingstrajecten… maar dat is ongelofelijk waardevol geweest en blijft het nog altijd. Die communicatie, het vereenvoudigen van beslissingsprocessen, het mogelijk maken van een bepaalde liquiditeit te hebben op het niveau van de holding… al die mogelijkheden zijn er. Er is veel flexibiliteit, maar er is ook heel veel dialoog om samen te blijven en ik denk dat dat de clou van het verhaal geweest is.”
Een laatste advies nog voor familiebedrijven die een family office willen oprichten? Vliebergh: ”Het is heel belangrijk om toch een vorm van controle te behouden over het patrimonium. Waarom zeg ik dat? De meeste families die bepaalde assets hebben, zijn ondernemers. En het is niet altijd gemakkelijk om in dialoog te gaan met financiële specialisten over hun vermogen. Daarnaast moet de familie heel duidelijk haar visie en missie definiëren voor ze echt gaat investeren. Wijzelf hebben dat eigenlijk gedaan terwijl we al bezig waren, maar alles is in een stroomversnelling gekomen nadat we die dialoog hadden gevoerd. En tot slot: laat je begeleiden door de juiste deskundigen.”