Hilde Dejonghe (co-CEO Conhexa): “Een neutraal klankbord, zoals een Raad van Advies, helpt enorm bij beslissingen”

“Mijn vader kreeg een opportuniteit in Noord-Frankrijk,” vertelt Hilde Dejonghe, “en startte in 1975 een diepvriesopslagbedrijf, aanvankelijk gericht op de diepvriesgroentesector uit de regio. Eind jaren 80 kwamen Luc en ik in het bedrijf en groeiden we mee in de onderneming.”

Die groei kwam in een stroomversnelling toen de haven van Duinkerke een strategische partner zocht om te investeren in opslagcapaciteit. “De haven wilde een toegangspoort worden voor Europa,” legt Hilde uit. “We stonden voor de keuze: blijven investeren in Steenvoorde of uitbreiden in Duinkerke. We kozen voor het laatste en bouwden stap voor stap verder aan onze capaciteit.”

Na sociale problemen in de haven van Le Havre, verhuisde de import van bananen uit de Franse Antillen naar Duinkerke. “Het havenbestuur greep die kans en wij sloten ons aan bij dat initiatief. Zo begonnen we te investeren in verse opslag, wat later zou uitgroeien tot een belangrijke pijler van ons bedrijf.”

Die investeringen gingen gepaard met risico’s. “In 2005 verdubbelden we onze capaciteit om meer markten aan te boren en te diversifiëren,” zegt Hilde. “Maar twee jaar later sloeg een orkaan toe in de Antillen en viel de import van bananen helemaal stil, op een moment dat we nog geen andere flows hadden. Dat was een harde klap, en we hadden acht jaar nodig om daarvan te herstellen. Pas in 2015 konden we weer volop investeren.”

De dynamiek in de haven van Duinkerke zorgt ervoor dat Conhexa voortdurend in beweging blijft. “We willen een onmisbare partner zijn in de logistieke keten,” benadrukt Hilde. “Daarvoor moeten we blijven upscalen en onze organisatie professionaliseren. We zitten momenteel in een fase waarin we investeren in koelcapaciteit en onze governance versterken.”

Een belangrijke stap in dat professionaliseringstraject is de aanstelling van een COO en de uitbreiding van de Raad van Advies. “Luc en ik willen de organisatie overdraagbaar maken,” vertelt Hilde. “We werken al drie jaar met een Raad van Advies, en we willen die verder uitbouwen. Misschien evolueert die op termijn wel tot een Raad van Bestuur.”

Is het anders om als Belgisch familiebedrijf in Frankrijk te opereren, willen we nog weten. “Cultuurverschillen zijn er zeker,” geeft Hilde toe, “maar uiteindelijk maakt dat weinig uit. Je moet de wetgeving en de bedrijfscultuur begrijpen en je omringen met de juiste experts. Wat echt telt, is een duidelijke visie en de juiste partners. Maar voor de rest: ondernemen is ondernemen.”

Een van de grootste uitdagingen voor Conhexa bestaat erin om zich als kleine speler staande te houden in een wereld omringd door grote wolven, verklapt Hilde. “Die grote wolven zijn naar ons aan het kijken. De vraag is: hoe kunnen wij sterk genoeg zijn om niet opgegeten te worden door die wolven? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze business waarde genoeg kan creëren om te kunnen blijven bestaan? We weten wel dat die grote spelers vaak op hoeveelheid inzetten, terwijl wij willen voluit de kaart van expertise en value-added logistics trekken, wat trouwens onze slogan is. Wij willen dus specifiek oplossingen blijven bieden met toegevoegde waarde, iets wat niet iedere grote speler kan bieden. Dat neemt niet weg dat we ervoor moeten zorgen dat onze financiële structuur sterk genoeg is om toch maar niet opgeslorpt te worden.”

Terwijl de opvolging van de eerste op de tweede generatie organisch verliep, zijn Hilde en Luc nu al actief bezig na te denken over de volgende stap. De eigen kinderen worden daarbij betrokken, maar zonder druk. “Ik ben dit jaar zestig,” zegt Hilde. “Binnen vier à vijf jaar wil ik mijn actieve rol afbouwen en me meer focussen op strategische taken. We werken aan een structuur waarin Conhexa kan blijven bestaan zonder dat Luc of ik dagelijks aan het roer staan.”

De governance versterken is daarbij cruciaal. “We hebben geleerd dat een neutraal klankbord, zoals een Raad van Advies, enorm helpt bij beslissingen,” zegt Hilde. Die Raad van Advies bestaat op vandaag uit Hilde en Luc zelf en drie externen. “Het mandaat van een van de drie externen loopt nu ten einde,” legt Hilde uit. “We zijn dus aan het kijken voor vervanging. Misschien worden het zelfs twee nieuwe leden. Het zou kunnen dat in de toekomst ook mensen uit het bedrijf zelf opgenomen worden, maar daarvoor moeten we eerst zorgen dat we een stevig C-level uitgebouwd hebben. Te beginnen met een COO, die op termijn misschien kan doorgroeien tot CEO. Dat zal de toekomst uitwijzen.”

Tot slot deelt Hilde enkele inzichten voor andere familiebedrijven. “Begin op tijd met het structureren van je governance en laat je daarin begeleiden,” adviseert ze. “Een andere tip: vermijd dat je constant met de kop-in-het-stuur aan het werken bent. Bekijk je bedrijf ook vanuit helikopterperspectief om na te denken over de toekomst. En als je met familie werkt, vermijd dan het silodenken waarbij ieder apart bezig is met zijn domein.”

Afrondend benadrukt Hilde ook nog het belang van een goede rapportering: “Zorg ervoor dat je op een bepaald moment nadenkt over een goede rapportering. Als je dat extra stapje wilt zetten en niet meer met je neus op het dagdagelijkse geplakt wilt zitten, dan moet je wel zorgen dat er een cultuur gecreëerd wordt van rapportering rond de KPI’s. Dat hoeft geen overdreven ingewikkeld dashboard te zijn, maar gewoon een aantal KPI’s die je laten zien of de zaken goed lopen of niet goed, zonder dat je daarvoor telkens ‘onder de capot’ moet gaan kijken. Dat zijn dingen die in kleinere KMO's soms ook vergeten worden.”