Philippe de Vicq: “In raden van bestuur moet men meer tijd maken voor echte discussies”
Als ervaren bestuurder heeft Philippe de Vicq een goede praktische kijk op de Code Buysse en wat ze betekent voor governance. “Je kunt de beste spelers samenbrengen, maar dat maakt nog geen winnend team.”
Hoe heeft corporate governance zich volgens u ontwikkeld binnen KMO’s en familiebedrijven?
“Ik vind dat corporate governance in KMO’s en familiebedrijven een hele evolutie heeft doorgemaakt. Waar het vroeger vooral een theoretisch concept was, zie je nu dat de principes in de praktijk steeds breder gedragen worden. De notie van een onafhankelijke bestuurder, bijvoorbeeld, is iets wat vandaag bijna vanzelfsprekend is. Vroeger was dat niet het geval. Dit illustreert een grotere verschuiving: bedrijven zien steeds meer in dat governance geen lastige verplichting is, maar eerder een strategisch hulpmiddel. Goede governance kan bijdragen aan betere resultaten en een stabieler bedrijfsbeheer. Voor ervaren bestuurders en bedrijfsleiders is dat vaak al duidelijk, maar voor familiale eigenaars ligt dat soms gevoeliger. Bij hen gaat het meer om specifieke sleutelmomenten, zoals het benoemen van een familielid in een directierol of het kiezen van bestuurders uit de familie. Dat zijn vaak complexe en emotioneel geladen beslissingen. In die gevallen zijn de principes uit de governancecodes een leidraad om emotionele kwesties meer te objectiveren en in goede banen te leiden. Dan spelen objectieve processen en transparantie hier een cruciale rol.”
“Wat ik persoonlijk ook belangrijk vind, is dat de codes verder gaan dan alleen regels voorschrijven. Ze leggen ook de nadruk op het belang van een goede dynamiek in de raad van bestuur en het betrekken van diverse perspectieven, wat uiteindelijk bijdraagt aan betere besluitvorming.”
Hoe beoordeelt u de recente updates in de governancecodes? Slagen ze erin om relevant te blijven in een steeds complexere wereld?
“Ja, ik vind dat de recente updates in de governancecodes goed inspelen op de veranderende realiteit. De wereld verandert steeds sneller, en de governancecodes moeten meegroeien. Nieuwe thema’s zoals duurzaamheid, ESG (Environmental, Social, and Governance), en inclusie hebben terecht een prominente plaats gekregen. Een andere belangrijke evolutie is dat er meer aandacht is voor de eigenaarsvisie, en de doorstroming ervan. In het verleden lag de focus vaak alleen op de raad van bestuur en de directie, maar nu zie je dat men ook kijkt naar wat daarboven speelt: de strategische doelen en prioriteiten van de aandeelhouders. Dat is essentieel, want het is uiteindelijk de aandeelhouder die de risicoappetijt bepaalt, of het bedrijf zich richt op bijvoorbeeld groei, rendement, of andere strategische doelstellingen. De governancecodes bieden ook meer praktische richtlijnen, bijvoorbeeld rond de selectie van bestuurders en het belang van complementariteit in vaardigheden. Dit helpt bedrijven om niet alleen de regels te volgen, maar ook echt waarde toe te voegen.”
Hoe kijkt u naar thema’s zoals duurzaamheid, inclusie, en artificiële intelligentie in corporate governance?
“Duurzaamheid en inclusie zijn inmiddels ingeburgerd als thema’s in corporate governance. Dat is een positieve evolutie. Tegelijk moeten we oppassen dat we hier niet te ver in doorschieten. Wat we moeten vermijden, is dat we zoveel regels en vereisten creëren dat kleinere bedrijven het niet meer kunnen bijbenen. Overregulering kan kleine spelers uit de markt duwen, en dat is een risico waar we alert voor moeten blijven. Ik pleit daarom voor een evenwichtige aanpak: duurzaamheid moet haalbaar blijven en mag niet vervallen in puur ‘greenwashing’.”
U had het over board dynamics. Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren voor een goed functionerende raad van bestuur?
“Board dynamics gaan over meer dan alleen structuren en regels. Einstein heeft eigenlijk ook al voor zijn tijd iets gezegd over board dynamics. Iedereen kent zijn formule E = MC2, energie gelijk is aan de massa maal de lichtsnelheid in het kwadraat. Wel, als ik een beetje mag parafraseren met het fameuze managementboek van Peter Drucker ‘In search of excellence’, zou ik zeggen: ‘excellence zijn mensen die communiceren in het kwadraat’.
Het draait immers om mensen en hoe zij samenwerken. De vergelijking met een voetbalteam is hier treffend: je kunt de beste spelers samenbrengen, maar dat maakt nog geen winnend team. Een goede dynamiek ontstaat wanneer mensen openstaan voor elkaars ideeën, durven bijdragen, en elkaar versterken. In België zijn we soms te voorzichtig. We hebben de neiging om ideeën eerst ‘af te toetsen’ in de wandelgangen, in plaats van ze spontaan op tafel te leggen. Nederlanders zijn daar veel directer in, en dat werkt vaak goed. Bestuurders moeten leren dat het geen probleem is als een idee niet wordt overgenomen. Het is juist belangrijk om ideeën te hebben en die te delen. Daarnaast speelt de kwaliteit van informatie een grote rol. Voorzitters moeten ervoor zorgen dat bestuursleden relevante, duidelijke en goed gestructureerde informatie ontvangen.”
Heeft u tips om de effectiviteit van raden van bestuur verder te verbeteren?
“Een van mijn aanbevelingen is om meer tijd te maken voor echte discussies. Vaak worden vergaderingen overvol gepland, met als gevolg dat er weinig ruimte is voor verdieping.
Een oplossing kan zijn om naast de formele vergaderingen periodieke informele updates te organiseren, bijvoorbeeld via digitale platforms zoals Teams. Tijdens deze updates kan de directie een korte stand van zaken geven, zonder zware voorbereiding. Dit houdt de bestuurders beter op de hoogte van wat er speelt, waardoor ze tijdens formele vergaderingen sneller tot de kern kunnen komen. Zo’n aanpak zorgt ervoor dat de raad van bestuur niet alleen goed geïnformeerd is, maar ook echt betrokken blijft. En dat is uiteindelijk wat het verschil maakt tussen een goede en een uitstekende raad van bestuur.”