John-Eric Bertrand en Piet Dejonghe co-CEO’s bij Ackermans & Van Haaren: de uitdagingen van gedeeld leiderschap

Dat de 43-jarige John-Eric Bertrand ooit aan het hoofd zou komen te staan van Ackermans & van Haaren stond in de sterren geschreven. De timing en het feit dat hij het CEO-schap zal delen met CFE-baas Piet Dejonghe (geen lid van de familie), kwamen voor veel waarnemers wel als een verrassing aan.

Professor Johan Lambrecht kent de materie door en door en legt ons uit waar familiebedrijven op moeten letten wanneer voor een ‘meerhoofdig leiderschap’ gekozen wordt. Voor aanvang van het gesprek verwijst hij naar een artikel dat geheel toevallig op de dag van dit interview verscheen in The Financial Times onder de titel “Are two heads better than one? Co-CEOs need trust, effort and communication to make it work”. Een betere aanleiding voor een gesprek over de do’s & don’ts voor co-CEO’s konden we ons niet indenken.

Professor Lambrecht, hoe uitzonderlijk is zo’n aanstelling van twee co-CEO’s?

JL: “We kunnen er geen precieze cijfers op plakken, maar het is wel een feit dat een meerhoofdige leiding binnen familiebedrijven een trend is. Het hoeft trouwens niet per se een co-CEO-schap te zijn, het kan ook een team zijn dat het familiebedrijf leidt. Er wordt ook verwacht dat deze vorm van leiderschap in de toekomst zal groeien en daar hebben we wel cijfers van: meer dan 40% van de familiebedrijven geeft aan dat in de volgende generatie een meerhoofdige leiding overwogen wordt.”

Welke factoren dragen bij tot het succes van een co-CEO-schap?

JL: “Eenmaal het team of duo gevormd is, zijn er een viertal elementen die de kans op een duurzamer bestaan van dat team kunnen verhogen. Een eerste, heel belangrijke factor is dat alle neuzen in dezelfde richting moeten staan. De co-CEO’s moeten het dus eens zijn over de strategische koers van het bedrijf. Tweede belangrijke factor: de verantwoordelijkheden moeten afgebakend worden, maar het moet een doorlaatbare afbakening zijn. Door de verantwoordelijkheden goed af te bakenen, voorkom je dat de co-CEO’s voortdurend in elkaars vaarwater zitten, maar vermijd Chinese muren tussen elke verantwoordelijkheid want dan dreig je verschillende bedrijven binnen het bedrijf te krijgen. Sommige familiebedrijven werken bijv. met majors en minors. Dat betekent dat de hoofdverantwoordelijkheid van de ene CEO de nevenverantwoordelijkheid is van de andere en omgekeerd. Een derde factor is het belang van zowel formele als informele communicatie. Informele communicatie betekent dat als er iets is, je het ook gewoon tegen elkaar kan zeggen, op een spontane manier. Onder formele communicatie vallen de georganiseerde, geplande overlegmomenten, bijv. elke maandagochtend zitten beide co-CEO’s een uurtje samen om de belangrijkste zaken van de afgelopen en de komende week te overlopen. Een vierde en laatste factor die bijdraagt tot het succes van co-CEO’s, is een Raad van Advies of de Raad van Bestuur of een externe adviseur die de goede verstandhouding blijft bewaken en die als een soort scheidsrechter kan optreden.”

Twee kapiteins op één schip, is dat niet om problemen vragen?

JL: “Dat is inderdaad een opmerking die ik vaak hoor, zeker van de overdragende generatie. Om het wat volkser te verwoorden: ‘er kan maar één haan op de mesthoop zitten’. Dat is dus niet zo. Je kan perfect een meerhoofdige leiding hebben die succesvol is, een team van gelijken zoals in de case van Ackermans & van Haren. Om het artikel uit de Financial Times te parafraseren: als je snel wil gaan, moet je misschien met het model werken van één kapitein op het schip, maar als je verder wil gaan, dan is het model van meerhoofdige leiding aangewezen. Persoonlijk maak ik er geen dogma van, beide formules kunnen werken.”

Toch zullen er ook valkuilen zijn voor co-CEO’s?

JL: “Klopt. Het niet sluiten van de rangen, zowel in de familie en in het bedrijf als in de buitenwereld, is een eerste mogelijke valkuil. In de familie moet je je ervoor hoeden ‘driehoeksverhoudingen’ te krijgen, waarbij twee broers hun problemen niet rechtsreeks met elkaar bespreken maar bijv. via hun ouders. Ook binnen het bedrijf moet je ervoor opletten dat medewerkers het team niet uit verband spelen. Een tweede valkuil is dat de co-CEO’s elkaar het buitenlicht niet gunnen. Een derde element is dat het leidinggevend team ook bij foute beslissingen één front moet vormen en de schuld niet afwentelt op één iemand. Een laatste factor is dat een van de co-CEO’s handelt alsof hij/zij de kapitein op het schip is. Bij co-CEO’s is het een team van gelijken.”

Tot slot, zorgt de combinatie van een familiale en een niet-familiale co-CEO niet voor een bijzondere problematiek?

JL: “Dat hoeft niet per se problematisch te zijn. Het is een model dat nog voorkomt en daarbij kan de niet-familiale CEO de familiale CEO bijvoorbeeld coachen. Zeker als er een leeftijdsverschil is, kan dat zeer waardevol zijn, met name als de niet-familiale co-CEO al een lange staat van dienst heeft in het familiebedrijf, zoals het geval is bij Ackermans & van Haren. Dat neemt niet weg dat als men als eigenaarsfamilie beslist te werken met een niet-familiale co-CEO, het heel belangrijk is dat men de macht deelt met die niet-familiale CEO. Hij moet dus betrokken worden bij de belangrijke beslissingen en niet gezien worden als louter de uitvoerder van de familiale beslissingen.”

[indien nog plaats]

9 redenen waarom familiebedrijven kiezen voor meerhoofdige leiding

1. De teamleden zijn elkaars klankbord

2. De teamleden vullen elkaar aan en versterken elkaar

3. De teamleden zijn voor elkaar een veiligheidsbuffer​

4. Continuïteit van leiderschap

5. Verwezenlijking van de strategische missie

6. Druk over meerdere schouders verdelen

7. Aanzienlijke verbetering van de prestaties van het bedrijf

8. Verlicht de eenzaamheid

9. Sterker staan tegenover de rest van de familie