Joris Claeys (Cennini Holding) : Family Offices investeren steeds meer op lange termijn
Een family office is een krachtig vehikel om familiaal vermogen samen te houden én verder uit te bouwen. Een gedeelde visie en een doordachte structuur zijn daarbij cruciaal. “Je moet eerlijk zijn met jezelf: wil je blijven ondernemen, of wil je je vermogen beheren? Dat zijn twee verschillende dingen”, zegt Joris Claeys.
“Als ik terugga in de tijd,” vertelt Joris Claeys, “dan zie je dat mijn overgrootvader ooit zelf een bedrijf heeft opgericht. Mijn grootvader liet dat bedrijf sterk groeien, maar verkocht het uiteindelijk. Mijn vader sloeg daarna opnieuw een ander pad in. Vandaag zetten mijn broer en ik met Cennini Holding een family office verder. Dat is een ander soort activiteit, maar tegelijk schrijf je je wel in in een breder verhaal.”
De geschiedenis van de familie Claeys leest als een blauwdruk van ondernemerschap in zijn puurste vorm. Wat begon als een bescheiden fietsenatelier, groeide uit tot een industrieel succesverhaal en evolueerde uiteindelijk naar een moderne investeringsstructuur die stevig verankerd blijft in dezelfde waarden. Aan de basis ligt Léon Claeys, die in 1896 zijn eerste stappen zette als fietsenproducent. Al snel voelde hij de economische polsslag van zijn tijd en maakte hij de strategische overstap naar landbouwmachines. Met de oprichting van de Werkhuizen Léon Claeys in 1906 legde hij het fundament voor een onderneming die zou uitgroeien tot een industriële speler met honderden werknemers.
Onder impuls van zijn zoon Louis Claeys kende het bedrijf een ongeziene expansie. Toen het in 1964 werd verkocht aan een Amerikaanse multinational, betekende dat niet het einde, maar net een nieuw begin. Het vrijgekomen kapitaal gaf de familie de ruimte om zich breder te positioneren binnen de economie.
Die heroriëntatie kreeg onder meer vorm in de mediasector, waar Leo Claeys een sleutelrol speelde in de uitbouw van Roularta tot een gevestigde waarde in de Benelux. Maar pas in 2002, met de oprichting van Cennini Holding, werden de contouren zichtbaar van wat vandaag een volwaardig family office is. Inmiddels staat de vierde generatie aan het roer, met onder meer Joris Claeys, en wordt het familiale verhaal verder geschreven, zij het in een andere context.
Continuïteit
Die continuïteit is duidelijk voelbaar, maar krijgt een nieuwe invulling. Waar vroeger de nadruk lag op ondernemen en industriële expansie, ligt vandaag de focus op investeren, structureren en beheren. “Het gaat minder over ondernemen in de klassieke zin, en meer over investeren en vermogensbeheer,” zegt Claeys. “Maar je blijft wel actief in de economie, en probeert dat op een vruchtbare en verantwoordelijke manier te doen.”
De werking van het family office weerspiegelt een bredere evolutie in de sector. Volgens het Benelux Family Office Report van Mercier Van Lanschot en Campden Wealth is de sector de voorbije jaren sterk geprofessionaliseerd. Family offices denken meer op lange termijn en bereiden zich expliciet voor op generatiewissels. Claeys herkent die evolutie. “In het begin gebeurt dat vaak op een ondernemende, bijna intuïtieve manier. Bij ons was dat niet anders. Mijn vader startte begin jaren 2000 met een klein team en investeerde samen met mensen die hij kende en vertrouwde.”
Maar die aanpak kent haar grenzen. Naarmate het vermogen groeit en de familie uitbreidt, neemt ook de complexiteit toe. “We zijn stilaan uit die fase gegroeid. Vandaag werken we op een meer institutionele manier. Dat betekent: meer focus op risicospreiding, minder directe participaties en meer gestructureerde strategieën.” Die omslag sluit naadloos aan bij bredere trends, waarin vermogensbehoud en -groei centraal staan en portefeuilles steeds vaker worden opgebouwd rond een doordachte asset allocatie.
Governance
Ook op het vlak van governance is een duidelijke verschuiving zichtbaar. Waar family offices vroeger vaak informeel opereerden, groeit vandaag het besef dat structuur en professionalisering essentieel zijn. Tegelijk blijft de familie nauw betrokken. “Operationeel moet alles goed georganiseerd zijn: systemen, procedures, risicobeheer,” zegt Claeys. “Maar familiale governance is iets anders. Dat draait om menselijke relaties. Successieplanning is relatief overzichtelijk. Maar harmonie binnen een familie? Dat blijft complex en soms ronduit messy. Daar moet je eerlijk over zijn.”
Die spanning tussen structuur en familiebanden is kenmerkend voor veel family offices. Binnen de familie Claeys vertaalt zich dat in een duidelijke taakverdeling. “Mijn broer en ik hebben een operationele rol,” vertelt hij. “We vullen elkaar goed aan: hij is sterk in structuren en systemen, ik heb een juridische achtergrond en verzorg de communicatie. Die combinatie werkt.” Andere familieleden blijven betrokken, maar niet noodzakelijk operationeel, een vaak onderschat aspect in family offices, waar rollen niet altijd scherp zijn afgebakend. “In zo’n omgeving heb je zowel discipline als inzicht nodig. Als je alles in één profiel probeert te vatten, loopt het mis.”
Ook op beleggingsvlak zijn de parallellen duidelijk. Family offices profileren zich steeds vaker als actieve langetermijninvesteerders, met een voorkeur voor private equity en beursgenoteerde aandelen. Claeys bevestigt die evolutie: “We hebben bijvoorbeeld onze activiteiten in private credit aangepast. Waar we dat vroeger zelf deden, investeren we vandaag via fondsen, vooral in Europa en de VS. Onze expertise ligt nu meer in selectie dan in uitvoering.”
Het illustreert hoe family offices zich aanpassen aan een steeds complexere wereld. “Vroeger gebeurde vermogensbeheer veel individueler,” zegt Claeys. “Vandaag is er een hele industrie rond ontstaan, met kennisdeling en netwerken. Daardoor leren mensen sneller en beter.”
NextGen
Toch blijft één uitdaging overeind: de rol van de volgende generatie. Meer dan de helft van de family offices verwacht dat de controle binnen tien jaar zal overgaan naar een nieuwe generatie. Ook binnen de familie Claeys leeft die vraag. “We zijn realistisch,” zegt hij. “De volgende generatie is groot en divers. Met leeftijdsverschillen van 20 jaar. Het is niet zeker dat zij dit samen zullen voortzetten en dat is ook oké.”
“De kans is reëel dat iedereen op termijn zijn eigen weg gaat. En dat hoeft geen probleem te zijn.” Die visie sluit aan bij een bredere trend waarbij family offices nadenken over alternatieve structuren, zeker wanneer de familiale betrokkenheid afneemt. “Je moet geen structuren bouwen waarvan je kinderen later denken: wat moeten wij hiermee? Dat heeft geen zin.”
Die nuchterheid typeert Claeys’ kijk op zijn rol: niet als eindpunt, maar als schakel in een groter geheel. “De belangrijkste vraag is: wat wil je eigenlijk? Wil je rijk zijn, of wil je koning zijn?” zegt hij. Het is geen boutade, maar een strategisch uitgangspunt. “Sommigen kiezen voor rust en rendement. Anderen willen actief blijven ondernemen en risico nemen. Beide zijn legitiem, zolang je er maar eerlijk over bent, tegenover jezelf en je familie.”
Die eerlijkheid vormt de rode draad doorheen zijn verhaal. Geen grote theorieën of dogma’s, maar een pragmatische kijk op vermogen, familie en verantwoordelijkheid. “Wat vaak fout loopt, is dat mensen zich tegelijk in te veel projecten storten,” besluit hij. “Dan gaat al je tijd naar probleemgevallen, terwijl die maar een klein deel van je vermogen vertegenwoordigen.”
“Maak dus een duidelijke keuze: beheer het grootste deel van je vermogen professioneel en rationeel, en behoud daarnaast een apart luik voor projecten waar je energie uit haalt. Anders verlies je het overzicht.”
Masterclass Family Office
Datum: 6 mei 2026
Locatie: Gantoise (Noorderlaan 10, 9000 Gent)
https://familiebedrijf.be/activiteiten/masterclass-family-office