Julie Dekker (Hoogmartens Wegenbouw): “Elke transitie vergt professioneel advies.”
Op de Dag van het Familiebedrijf kwam een opmerkelijk getuigenis uit de mond van Julie Dekker (van het Limburgse Hoogmartens Wegenbouw). Ze maakte een balans op van het transitieproces waar het bedrijf al decennia door gaat.
Julie Dekker is interne procesmanager en HR verantwoordelijke bij Hoogmartens Wegenbouw. Samen met haar echtgenoot staat ze aan het roer van de familiale onderneming namens de derde generatie. Ze mag zich terecht een ervaringsdeskundige noemen. In een eerder leven schreef ze bovendien ook al een doctoraat over familiebedrijven. “Ik heb altijd beweerd dat de transitie tussen generaties een kwestie is van professionele planning. Geen lichtzinnigheid. Een degelijke planning veronderstelt aandacht voor corporate governance, wat zich dan weer vertaalt in zaken als een professioneel familiecharter of een degelijke raad van advies. Het zijn die elementen die ook ons bedrijf vooruit hebben geholpen.”
Hoogmartens Wegenbouw staat bekend als een snel groeiend familiebedrijf. Van de oorspronkelijke activiteiten (asfalt) is de uit de kluiten gewassen kmo geëvolueerd naar een totaalleverancier voor de wegenbouw. “Ja, we hebben groeipijnen gekend”, aldus Julie Dekker. “Sinds 2017, het jaar van de intrede van de derde generatie, zijn we gegroeid met 65 procent in omzet en dikte het personeelsbestand aan van 40 naar 130 medewerkers. Dergelijke transitie vraagt om professioneel advies van experts, en bij hen hebben we ons oor te luisteren gelegd. Als familiebedrijf hechten we de grootst mogelijke waarde aan het HR-aspect. Vroeger was het, vereenvoudigd gezegd, gemakkelijk: je rekruteerde iemand, gaf hem of haar een opdracht en een kantoortje en dat was het dan. Nu is het zaak om alle medewerkers professioneel te begeleiden en te informeren over de gang van zaken in het bedrijf. Elk familiebedrijf heeft belang bij de opbouw van een goede relatie met de achterban. Iedereen moet mee zijn in het verhaal en weten waar het schip naartoe vaart. Als werkgever moet je analyses maken omtrent het talent aan boord, omtrent de competenties van elkeen alsook omtrent de motivatie. Op elk niveau kan de begeleiding anders zijn. Als mensen niet mee willen of mee kunnen in het verhaal, moet je als CEO keuzes maken en, jawel, soms durven afscheid nemen. Zij die wel vooruit willen, moet je de mogelijkheid bieden zichzelf te ontplooien tot zelfredzame medewerkers. Een CEO kan nooit alles alleen oplossen. Een CEO moet zichzelf durven misbaar maken.”
Een gedeelde bedrijfscultuur
Sowieso zorgt goede communicatie voor een optimalere relatie. “Dat hoeft ook niet altijd top-bottom te zijn”, aldus Julie Dekker. “Je moet collega’s ook aanmoedigen om ook onder elkaar de dialoog aan te gaan. Ik beschouw het als mijn taak om het bredere kader duidelijk te maken: wat is het DNA van ons bedrijf, voor welke waarden staan we? Zo creëer je langzaam maar zeker een gedeelde bedrijfscultuur, een essentieel element voor elk familiebedrijf. Last but not least moet je met medewerkers ook successen delen of ook momenten (een verjaardag bijvoorbeeld) vieren. Dat zorgt voor meer betrokkenheid. Medewerkers zijn en blijven een cruciale hoeksteen in het verhaal van elk familiebedrijf. Hoe beter ze zijn en hoe gelukkiger ze zich voelen, hoe beter voor het familiebedrijf.”