Kristof Defruyt (CEO Algemene Bouwonderneming Vandenbussche): “Iedereen moet weten wat zijn of haar rol is”
De Algemene Bouwonderneming Vandenbussche werd in 1988 opgericht door Dirk Vandenbussche nadat hij een kleinere aannemer uit Aalter had overgenomen. In de loop der jaren bouwde de pater familias zijn bedrijf verder uit en zorgde hij voor de nodige diversificatie. Terwijl in het begin de focus lag op de zorgsector en openbare besturen, werd de residentiële poot uitgebreid. Dat residentieel vastgoed omvat hoofdzakelijk grote projecten van 4 à 5 tot 30 miljoen euro. Vandaag stelt het familiebedrijf met een omzet van om en bij de 120 miljoen euro (2023) zo’n 180 mensen tewerk. Goede structuren en een duidelijke rolverdeling zijn twee stokpaardjes van Dirk Vandenbussche. Voor hem is het dan ook een evidentie dat hij de externe CEO Kristof Defruyt aan het woord laat in onze reeks Familiebedrijf van de Maand. Hij legt ons eerst uit waarin Vandenbussche nu al meer dan 35 jaar het verschil probeert te maken.
Kristof Defruyt: “Als algemene aannemer hebben we een uitgebreid voortraject. We willen het verschil maken, niet door de stenen sneller op elkaar te leggen, maar door het slimmer aan te pakken. Zo hebben we eigen ingenieurs technieken, architecten, ingenieurs stabiliteit die van in het begin meedenken. Door de grotere complexiteit, de gestegen prijzen, nieuwe materialen en technologieën zit de knowhow niet alleen bij de ontwerpers of architecten en studiebureaus, maar wordt er van in het begin veel sneller samengewerkt. Het gevolg is dat je ook meer verantwoordelijkheid draagt. Vroeger kreeg je een dossier met een meetstaat en zette je daar een prijs op. Als er dan achteraf een fout zat in de uitvoering, kon je aan je klant zeggen dat het aan de fout in de meetstaat lag. Nu zitten we van in het begin in het bad en ontzorgen we letterlijk de klant voor risico’s op het vlak van prijzen, kwaliteit en timing. Dat vergt een andere manier van aanpakken. Een handig hulpmiddel daarbij is het BIM-verhaal (Building Information Modeling), waar we al jaren veel in investeren. We stoppen alle data in een 3D-model en doordat we al in het voortraject zo’n model uitbouwen, kunnen we er bijna automatisch onze prijs laten uitrollen. Zo zien we heel snel de impact van elke wijziging op de prijs.”
U bent er in 2015 bij gekomen, eerst als COO, daarna als CEO. Hoe is dat verlopen?
“Het is eigenlijk spontaan en organisch gegaan na het vertrek van de vorige CEO. In het begin nam ik die rol nog op samen met Dirk, maar vrij snel heeft hij mij de teugels in handen gegeven.”
Dat moet toch een enorme blijk van vertrouwen zijn van de familie?
“Absoluut. Dirk neemt de rol op van gedelegeerd bestuurder. Sommige weken loopt hij hier dagdagelijks binnen, maar hij is ook bezig met ons zusterbedrijf Qubus – dat meer op hout gericht is en interieur – en met het eigen vastgoed van de groep. Zelfs voor zeer symbolische zaken had Dirk aandacht. Vroeger zat hij hier in dit bureau en zat ik hiernaast. Dirk stond erop dat ik voortaan in zijn bureau zou zitten. Dat is inderdaad een grote blijk van vertrouwen en het straalt ook uit naar de rest van de organisatie. Het blijft natuurlijk het bedrijf van de familie, maar het respect en vertrouwen zijn er aan beide zijden.”
Dirk Vandenbussche heeft ook twee dochters. Zijn die betrokken in het bedrijf?
“Els en Leen zijn allebei actief in de groep. Leen werkt voor de groep, maar niet binnen de firma Vandenbussche, Els wel. Dirk was daar niet meteen voorstander van, waardoor zijn dochters eerst ergens anders gewerkt hebben. Hij is altijd bezig geweest met de lange termijn en de continuïteit. Op dat vlak is hij zeer ruimdenkend en is hij ervan overtuigd dat de structuur en de firma verder moeten kunnen draaien zonder afhankelijk te zijn van één persoon. Dat was zo toen hij een stap terugzette en ook nu zegt hij dat de firma moet kunnen blijven draaien zonder mij. Dit maar om te zeggen dat hij altijd gezocht heeft naar structuren die voor die continuïteit zorgen. Oorspronkelijk was dat een Raad van Advies, maar vanaf 2015 ook met een Raad van Bestuur. Toen iemand bij HR vertrok, werd op de Raad van Bestuur geopperd dat het een krachtig signaal zou zijn als het iemand van de familie was die dat zou behartigen. Toen is Els naar voren geschoven. Ik heb Dirk mee overtuigd dat dat een meerwaarde was. Ik vind het niet slecht dat een familie, zeker in de volgende generaties, een firma niet ziet als puur een cashmachine, maar ook weet dat dat een groep mensen is, weet hoe de firma in elkaar zit en – zeker als het eens wat minder gaat – dat men niet zwartwit redeneert van ‘dat is een belegging die moet renderen’. Kortom, dat men op de lange termijn blijft denken, want dat is net één van de grote voordelen van een familiebedrijf. Els zit er ook telkens bij op het directiecomité en bij de besprekingen. Intussen is er een hoofd Human Capital bijgekomen en daar zit zij ook telkens bij. Zo blijft de band met de familie behouden. Soms is dat vreemd, in de zin dat Els voor een deel aan mij rapporteert – iets waar Dirk ook steeds op hamert – en in de Raad van Bestuur rapporteer ik dan aan de familie. Dat is soms vreemd, maar het lukt zeer goed.”
Dit werkt ongetwijfeld als er een duidelijke rolverdeling is?
“Klopt, maar dat is niet altijd evident. In theorie klinkt dat makkelijk, maar ik heb zelf ook gemerkt – en dat is iets wat ik heb moeten leren eerst als COO en nu als CEO – dat je niet alleen je bedrijf moet managen, maar soms ook je aandeelhouders. Dat is ook heel logisch. Als iemand van de familie een rol opneemt in het bedrijf, dan blijft die persoon ook bestuurder én aandeelhouder. Iedereen moet zich bewust zijn van zijn of haar impact verbonden aan je rol, zeker als je twee verschillende rollen vervult. Dat is volkomen logisch maar je mag het niet onderschatten en het is zeer belangrijk dat je die evenwichtsoefening in goede banen leidt. Bovendien zit je intussen met meer dan 180 mensen en heb je een bepaalde structuur uitgebouwd… Je kunt dus niet meer zoals bijvoorbeeld de eigenaar van een beginnend bedrijf binnenkomen en zomaar instructies, al dan niet onbewust beginnen uitdelen, want dan spring je over twee mensen hun hoofd en motiveer je ze niet meer. Iedereen moet weten wat zijn of haar rol is.”
Jullie hebben dus een actieve Raad van Bestuur. Hoe is die samengesteld en zijn er nog andere officiële platformen?
“De Raad van Bestuur telt tien leden: Dirk, zijn echtgenote, Els, Leen, vijf externe bestuurders en ikzelf. Het is de bedoeling dat we de externe bestuurders om de 4 à 5 jaar wisselen. De Raad van Bestuur komt vier maal per jaar samen, maar daartussen kunnen er ook werkgroepen zijn, afhankelijk van het thema. Ik denk dat we als familiebedrijf heel professioneel zijn op dat vlak. We krijgen elk kwartaal net voor de Raad van Bestuur een heel uitgebreid managementboek waarin alles staat: een stand van zaken, KPI’s, maar niet enkel financieel, ook op het vlak van veiligheid, innovatie, milieu, duurzaamheid, personeel… Zo zijn we goed geïnformeerd. We hebben ook een directiecomité waar we met vijf in zitten, terwijl de hoofden van de verschillende afdelingen in het businessforum zetelen. Zij werken ook mee aan het managementboek, wat voor heel veel transparantie zorgt.”
Tot slot, jullie hebben het label “Best Managed Company”. Wat houdt dat precies in?
“We hebben het label intussen vier keer behaald, goed voor Gold. Het label wordt uitgereikt door Deloitte en KU Leuven en richt zich tot privéfirma’s die aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Het is geen wedstrijd maar aan de hand van een framework dat ook internationaal gebruikt wordt, moet je een dossier indienen. Dat framework focust op verschillende zaken, zoals strategie: hoe wordt je strategie opgebouwd? Is dat gestructureerd met een Raad van bestuur? Ze oordelen niet over de inhoud van je strategie, maar of je er een hebt, hoe je ze opbouwt, hoe je ze vertaalt en communiceert binnen de firma. Een tweede luik zijn de competenties, met o.a. het human capital verhaal. Een derde luik gaat over innovatie en een vierde luik is financieel: hoe sta je er financieel voor, hoe rapporteer je, hoe budgetteer je … Het is een lijvig dossier waar heel wat werk in kruipt maar dankzij Dirks focus op gestructureerd werken, hadden we heel veel uitgeschreven materiaal waarop we ons konden baseren. We vinden het zeer interessant om hiervoor een dossier in te dienen omdat het je een spiegel voorhoudt, het je scherp houdt én het intern gedragen wordt. Het bewijst dat je een goed gestructureerd bedrijf bent met een visie. Daar zijn we wel trots op.”