Maarten Wauters (Vandersanden) : “Wij waken des te meer over onze familiale waarden, op vraag van onze medewerkers zelf”

“De familiale waarden zijn bij ons heel sterk aanwezig omdat wij tot eind vorig jaar twee familiale directieleden hadden, CEO Jean-Pierre Wuytack en CFO Guy Wauters, die recent op pensioen gingen. Tot dan werd het bedrijf volledig geleid door de familie. Wij hebben op een gegeven moment een charter opgesteld om te bepalen wat de normen en waarden waren voor de familie. Diezelfde oefening hebben we gedaan met de directie en daar kwam heel mooi naar voren dat familie en directie dezelfde waarden gekozen hadden. Dat gaf echt wel aan dat die familiale waarden in het DNA van het bedrijf zitten. Nu werken we voor het eerst in onze geschiedenis met een externe CEO, Rudi Peeters die van KBC is gekomen. Dat betekent dat we des te meer zullen waken over die familiale waarden, want dat is dé grote vraag van onze werknemers zelf.”

Kan je ons zeggen wat die waarden zijn?

“We hebben vijf hoofdwaarden gekozen: vakmanschap/kwaliteit, innovatie, duurzaamheid, integriteit en mensgerichtheid. Vooral die twee laatste zijn zeer specifiek vanuit de familie gekomen en worden dus ook door onze eigen directie geambieerd.”

Hoe heeft de familie zich georganiseerd op het vlak van governance?

“Tot op heden werd de hele governance en de hele structuur door de derde generatie beheerd en geleid. Twee jaar geleden zijn we een overgangstraject opgestart tussen de derde en de vierde generatie. We hebben de traditionele Raad van Bestuur waar zes familieleden en twee externen in zitten; de Familieraad, waar de aandeelhouders van de derde generatie in zitten; en een tiental jaar geleden hebben we een familiecharter opgesteld. Daar is toen ooit de opmerking gekomen dat als de vierde generatie stilaan volwassen wordt, het interessant zou zijn om die wat meer te betrekken. Zo hebben we zes jaar geleden het familieforum opgestart met de vierde generatie. Als vierde generatie zijn we in onze opvoeding vanuit een soort voorzichtigheid heel erg afgeschermd geweest van het bedrijf. Bijna niemand van onze generatie had enige notie van het reilen en zeilen binnen het bedrijf. We zijn met 21 in onze generatie en daarvan zijn er maar drie die in het familiebedrijf werken. De kennisoverdracht van de derde naar de vierde generatie verliep heel voorzichtig maar jaar na jaar verliep dat soepeler. De ouders kregen er meer vertrouwen in en nu wordt eigenlijk alles gedeeld wat gedeeld kan worden. Op zo’n familieforum delen we informatie, doen we inspiratie op met een ander familiebedrijf, werken we rond thema’s zoals ‘wat betekent HR voor ons?’ zodat we inzicht krijgen in het bedrijf. We doen ook telkens een bedrijfsbezoek bij een van de fabrieken. Na drie-vier sessies vroegen we feedback aan de vierde generatie en een van de opmerkingen was dat het vrij passief was en dat ze stilaan ook actief wilden betrokken worden bij bepaalde zaken. Dat is de aanleiding geweest om onder begeleiding die overdrachtssessies te houden onder de noemer ‘Gem Jam’. We jammen tussen de verschillende generaties door werksessies over bepaalde thema’s te houden. Met Corona heeft het wat stilgelegen maar nu doen we die sessies vier dagen per jaar.”

Wat zijn de grote uitdagingen voor de vierde generatie?

“Naast het puur bedrijfsmatige waar innovatie, duurzaamheid en de veranderende markt de grootste uitdagingen zijn, wordt het voor onze generatie een hele klus om met 21 door dezelfde deur te kunnen. Op dat vlak hebben we er steeds meer vertrouwen in. Iedere keer dat we zo’n sessie doen, keren we met heel veel enthousiasme terug naar huis. Het is voor ons een kwestie van heel sterk te professionaliseren en heel duidelijk af te lijnen wat onze rol is als familie, als aandeelhouder en binnen het bedrijf. We blijven hameren op hoe die rollen zich verhouden om de perfecte balans te vinden tussen emotie en ratio. En we merken dat onze generatie daar waarschijnlijk beter mee om kan dan de derde generatie, wat ongetwijfeld ook met de tijdsgeest te maken heeft.”