"Mettertijd zal een externe CEO op mijn stoel komen zitten"

In West- en Oost-Vlaanderen is de Vandenbussche Bouwgroep een begrip. Een 28 jaar oud familiebedrijf, dat bouwen en al wat erbij komt kijken, stevig in de vingers heeft en ambitieus naar de toekomst kijkt. “Al van bij het begin, mikten we op een professionele en efficiënte organisatie, die de continuïteit van wat inmiddels een stevige groep is, moet verzekeren”, zegt oprichter en CEO Dirk Vandenbussche.

1 april 1988 is voor Dirk Vandenbussche een datum om nooit te vergeten. Toen nam bij de bvba Cortier over, die hij meteen omvormde tot nv Cortier-Vandenbussche, met overname van alle opdrachten en het personeel. 15 jaar later, in 2003, verhuisde de onderneming naar een nieuwe locatie in Aalter, de ideale gelegenheid om de naam te wijzigen naar Vandenbussche NV en de slogan ‘Wij trekken uw plan’ eraan toe te voegen. “Ik had toen nog geen idee dat we anno 2016 van een groep zouden spreken, maar al van bij het begin waren we bijvoorbeeld ook al bezig met promotie van omvangrijke appartementenprojecten.

Dat zijn we, naast de aannemersactiviteiten, ook blijven doen”, legt Dirk Vandenbussche uit. Vandenbussche Bouwgroep bestaat intussen uit vier grote afdelingen waarmee het bedrijf het hele bouwproces covert. De kern vormt de klasse 8-aannemer Algemene Bouwonderneming Vandenbussche, en daarnaast Corabo projectontwikkeling, de prefabbetonfabriek Sterq, die ook voor derden werk), en het hout- en afwerkingsbedrijf Qubus. Onder Algemene Bouwonderneming Vandenbussche valt nog de entiteit Akko, die instaat voor de service aan bestaande en potentiële klanten.

Snelle groei en veranderingen

Tot enkele jaren geleden lag de focus van Algemene Bouwonderneming Vandenbussche sterk op de publieke sector en op openbare gebouwen, zoals ziekenhuizen en rust- en verzorgingstehuizen. Vandenbussche: “Zo’n vier jaar geleden beslisten we om ons nog meer op private bouwwerken te focussen, omdat de markt van openbare werken zich momenteel op een dieptepunt bevindt. Met die omschakeling was het noodzakelijk om onze eigen studiedienst en expertise op het vlak van co-engineering fel uit te breiden én onze naambekendheid te vergroten.”

“Je kan dus zeggen dat er binnen de groep de jongste jaren veel veranderd is, hoewel we al sinds 1988 continu veranderen. Ook een bedrijf in een ‘traditionele’ sector als de bouw moet immers innovatief en creatief zijn om stand te houden én te groeien. De producten evolueren, de omgeving en normeringen veranderen razendsnel. En dus heb je nog meer dan vroeger kennis nodig in je bedrijf om de klant te kunnen bedienen van A tot Z.”

Inmiddels telt de groep bijna 120 medewerkers en bedraagt de groepsomzet ruim 60 miljoen euro. Dirk Vandenbussche: “De eerste jaren groeiden we telkens met 20 tot 30 procent, wat met de nodige groeipijnen gepaard ging. Later vlakte de curve uiteraard iets af, maar we zijn gestaag kunnen blijven groeien. “Soms voert de weg vooruit je over een hobbelige kasseibaan, en moet je eens snoeien om te groeien, maar ik mag zeggen dat alle entiteiten er goed voor staan.” “Van bij het begin vond ik het erg belangrijk om een professionele (management)structuur te hebben,” vervolgt hij. “Zo heb ik heel snel een adviesraad geïnstalleerd, mettertijd kwam er een directiecomité en een raad van bestuur, waarin naast de familie ook externen vertegenwoordigd zijn. Allemaal met het oog op de continuïteit van deze groep. We hebben als familie besloten om het bedrijf niet te verkopen, en mettertijd zal een externe CEO op mijn stoel komen zitten.”

Aangenamer werken in familiebedrijf

Dirk Vandenbussche onderneemt met een visie en missie, die hij tot op elk niveau in de onderneming wil laten doorsijpelen. De kernwoorden zijn: verantwoordelijk, enthousiast, respectvol en eerlijk. “Zij maken het DNA van onze onderneming uit, die niet alleen van tel zijn voor onze medewerkers, maar ook voor de langetermijnrelatie met al onze shareholders, zoals klanten en leveranciers, bepalen.” “In een familiaal bedrijf is het aangenamer werken dan in een groter bedrijf, vind ik, onder meer omdat de beslissingslijnen veel korter zijn, de betrokkenheid groter is en een familiale aandeelhouder veel meer de lange termijn voor ogen heeft,” vervolgt Dirk Vandenbussche. “Voor ik de bvba Cortier overnam, heb ik bij een grote Franse groep gewerkt, dus kan ik de verschillen wel duiden. Toen ik in 1978 als burgerlijk ingenieur bouwkunde afstudeerde, wilden weinig ingenieurs bij een kleiner bedrijf gaan werken. Nu is dat anders, en familiale kmo’s zijn meer dan ooit de motor van onze economie.”

Wat de mogelijkheden tot resultaatgebonden verloning betreft, is Dirk Vandenbussche heel duidelijk: (familiale) ondernemingen zijn op dat vlak wettelijk gezien te beperkt. “Wij werken bijvoorbeeld onder de cao 90 met een bonusregeling voor de bedienden en arbeiders, maar dat is groepsgebonden en kan niet individueel bepaald worden. Anderzijds vind ik ook dat het salaris maar een - weliswaar heel belangrijk - deel is van de hele ‘verloning’: mensen moeten zich goed voelen in hun job, en ze moeten voldoende uitdagingen hebben om zich kunnen verder te kunnen ontwikkelen. Dat is iets waar we wel veel impact op hebben en ook hard aan werken.”

Schrijf u hier in voor de IFB League.

Terug naar het overzicht

Opvolgersscan

Als eigenaar/bedrijfsleider van je familiebedrijf heb je wellicht het liefst dat één of meerdere kinderen op een bepaald moment het roer overnemen.

Maar hoe bepaal je als ouders objectief of je kinderen hiervoor aangewezen zijn? Patrick De Schutter ontwierp hiervoor de Opvolgersscan.

Een niet-familiale CEO: zes aandachtspunten

Samenwerken met een niet-familiale CEO loopt niet steeds van een leien dakje.

Jozef Lievens stipt 6 factoren aan die het aantrekken van en de samenwerking met een externe CEO kunnen maken of kraken.

Meer weten?

Vier soorten governance in het familiebedrijf

Er wordt vaak beweerd dat governance in familiebedrijven complexer is dan in niet-familiebedrijven. Dat is ongetwijfeld juist. De oorzaak hiervoor is te vinden in het feit dat een familiebedrijf bestaat uit een aantal componenten die elk een aparte soort governance vereisen.

Volgens Jozef Lievens zijn er vier soorten governance vereist :

  • ownership governance
  • business governance
  • family governance
  • wealth governance
Lees meer

Raad van bestuur of raad van advies

Veel familiale ondernemers stellen zich de vraag of ze beter met een echte raad van bestuur of met een raad van advies van start gaan. Volgens Sofie Lerut hebben beide pistes hebben zekere voordelen, maar er zijn belangrijke verschillen.

Lees meer