Patrick Torfs : “Een familiale opvolger straalt continuïteit uit"
De Dag van het Familiebedrijf begin oktober in de Gentse Handelsbeurs stond helemaal in het teken van ‘een succesvolle opvolging’. Een onderwerp waar Schoenen Torfs heel recent ervaring in heeft opgedaan. Na 33 jaar als CEO van het familiebedrijf gaf boegbeeld Wouter Torfs in 2022 de fakkel door aan zijn nicht Lise Coninx. Bij die opvolging werd niets aan het toeval overgelaten. Vierde generatie Lise en haar oom Patrick Torfs, voorzitter van de Raad van Bestuur, vertellen hoe het familiebedrijf al jaren investeert in familiale governance en in de voorbereiding van zo’n belangrijke stap.
De basis van het opvolgingsproces ligt volgens Patrick Torfs in het familiecharter. “Dat eerste charter dateert al van 2006,” legt hij uit. Met de elf leden van de derde generatie hebben we het in 2014-2015 grondig herzien. In die periode werd ook nagedacht over het einde van de loopbaan van de toenmalige CEO en zo is dat proces in gang gezet. Enkele jaren voor de effectieve overdracht was het duidelijk dat onze keuze op Lise zou vallen en we waren blij dat het CEO-schap binnen de familie kon blijven.”
Niet in steen gebeiteld
Voor Lise was het charter een houvast, maar geen keurslijf. “In mijn beleving is het vrij strikt toegepast, maar het is niet omdat er een charter is, dat alles voorspelbaar is of in steen gebeiteld. Vertrouwen is even belangrijk. De letter, maar ook de geest van dat charter moet gevolgd worden. Daarom hebben we verschillende organen gecreëerd met zowel familiale als externe vertegenwoordiging. Zo is er een benoemings- en remuneratiecomité met twee externen en twee familieleden. Daar kunnen niet alleen de CEO, maar ook andere familieleden terecht met vragen over bijvoorbeeld werken in het familiebedrijf of verloning.”
De benoeming van de CEO verloopt bij Torfs volgens een duidelijk proces. “De zittende CEO doet een voorstel,” legt Patrick uit. “Dat wordt besproken in het benoemings- en remuneratiecomité en daarna bekrachtigd door de voltallige Raad van Bestuur, waarin familie en onafhankelijke bestuurders vertegenwoordigd zijn.”
Ook voor andere managementfuncties gelden duidelijke criteria. “Voor elke functie wordt een profiel bepaald en kandidaten doorlopen een assessment. Zo krijgen we een goed beeld van de sterktes van elk profiel,” aldus Patrick.
Vooruitdenken
Een belangrijk aandachtspunt binnen de familie is de informatie-uitwisseling tussen bedrijf, bestuur en aandeelhouders. “We zijn intussen met bijna veertig betrokken familieleden,” zegt Patrick. “Vroeger zat bijna de hele derde generatie in de Raad van Bestuur, maar nu is de afstand groter. Dan is heldere communicatie cruciaal. We hebben daarom ons familiecharter aangepast, zodat bepaalde informatie voortaan vooraf met de aandeelhouders wordt gedeeld in plaats van achteraf. Het gaat om een evenwicht tussen wat de Raad van Bestuur doet en de betrokkenheid van de ruimere aandeelhouders.”
Voor Lise werkt dat goed. “De generaties voor mij hebben telkens al nagedacht over thema’s nog voor ze moeilijk werden. Zo vermijd je spanningen. Ze hebben bijvoorbeeld al regels opgesteld over verkoop van aandelen, terwijl er nog niemand van plan is te verkopen. Dat vooruitdenken vind ik straf: het dak repareren terwijl de zon schijnt.”
Geen tussenpaus
De effectieve opvolging van Wouter naar Lise verliep rustig en organisch. “Ik werkte al meer dan tien jaar in het bedrijf,” vertelt Lise. “Bij ons moet je beginnen in de winkels en dat heb ik twee jaar gedaan. Die periode heeft me veel geleerd over de mensen en het product. Daarna groeide ik door naar marketing en duurzaamheid en later naar het managementteam. De transitie met Wouter duurde twee jaar en dat was voor ons allebei waardevol. Wouter had de tijd om afstand te nemen na dertig jaar als CEO en ik kon rustig in die rol groeien. Ook de medewerkers kregen zo de tijd om te wennen aan het idee van een nieuwe CEO.”
Volgens Patrick was het belangrijk dat een familielid de leiding overnam. “We hebben even gedacht aan een externe tussenpaus, omdat Lise nog jong was. Ik ben blij dat we dat niet gedaan hebben. Een familiale opvolger straalt continuïteit uit: de waarden en missie blijven behouden. Bij externe CEO’s zie je dat dat vaak moeilijker ligt.”
Stabiliteit vs. verandering
“De grootste uitdaging,” zegt Lise, “is de balans vinden tussen stabiliteit en verandering. De retailsector verandert razendsnel. Je moet blijven vernieuwen om relevant te blijven, maar medewerkers moeten tegelijk het gevoel hebben dat de cultuur overeind blijft. Die balans is moeilijk en daarom praten we daar veel over binnen het bedrijf.”
Beiden hebben ook een duidelijke boodschap voor andere familiebedrijven die voor een opvolging staan. Patrick: “Begin er op tijd aan. Maak afspraken, betrek externen om taboes te doorbreken en laat iedereen aan het woord. En pas op met voorbestemde kroonprinsen of -prinsessen: binnen vijf jaar kan de wereld er helemaal anders uitzien.”
Lise vult aan: “Neem de tijd en zorg dat het proces gedragen is door iedereen. Het vertrouwen dat ik voelde van Patrick en Wouter was voor mij cruciaal. Ze waren er om advies te geven wanneer ik dat nodig had, maar niet als een boze stiefmoeder die over je schouder meekijkt. Dat vertrouwen geeft kracht en vertrouwen voor de toekomst.”