Philip De Bruyn (Ceratec): “De overgang naar de vierde generatie hebben we zeer doordacht aangepakt.”

Philip De Bruyn was tot 1 juli vorig jaar CEO van zowel Ceratec als de Ploegsteert Groep. “Op dat moment hebben we heel bewust gekozen om de operationele leiding door te geven aan de vierde generatie binnen de familie,” zegt hij. Zijn zoon Louis De Bruyn nam de rol van CEO bij Ceratec op zich, terwijl zijn neef Maxime Busschaert – de zoon van zijn zus – CEO werd van Ploegsteert Groep. Zelf schoof hij door naar voorzitter van de Raad van Bestuur van beide entiteiten, en blijft hij CEO van de familiale holding Debinco. “Die holdingstructuur hebben we bewust eenvoudig en transparant opgezet,” legt De Bruyn uit. Debinco vormt de koepel boven alle activiteiten en groepeert het aandeelhouderschap van de familie. “Binnen die holding zijn er drie familietakken – ikzelf en deze van mijn twee zussen – die elk een gelijk aandeel bezitten.” Onder de holding bevinden zich drie grote clusters van activiteiten: de Ploegsteert Groep, actief in de productie van bouwmaterialen en prefab elementen (Ploegsteert, Douterloigne, Prefaxis, MD Beton); Ceratec, gespecialiseerd in smart engineering met activiteiten in 3 business units: Electrical Installations, Intralogistic Solutions en Handling & Clay Solutions; en tenslotte de vastgoedactiviteiten, ondergebracht in Canal Properties. “Al deze entiteiten zijn voor 100% eigendom van de holding, wat zorgt voor een duidelijke en overzichtelijke structuur zonder versnipperd aandeelhouderschap.”

Binnen zijn generatie was Philip De Bruyn lange tijd de spilfiguur die verschillende rollen combineerde. Dat had veel te maken met de historiek van de familie. “Als burgerlijk bouwkundig ingenieur was ik oorspronkelijk voorbestemd om in het familiebedrijf te stappen, toen nog de steenbakkerij van Ploegsteert.” Toen hij echter in 1982 afstudeerde, bevond België zich in een diepe bouwcrisis. “Mijn vader had op dat moment zelfs personeel te veel en kon mij geen plaats bieden in de bestaande activiteiten. In plaats daarvan gaf hij mij een groep ‘overtollige’ medewerkers mee – mechaniekers, elektriciens, ingenieurs en softwareprofielen – met de open opdracht om er iets mee te doen,” vertelt De Bruyn. Wat toen begon als een weinig gedefinieerd initiatief, zonder duidelijke strategie of structuur, groeide uiteindelijk uit tot Ceratec. “Ik heb dus niet simpelweg het bestaande familiebedrijf overgenomen, maar zelf een nieuwe tak binnen de groep gecreëerd en uitgebouwd.”

Toen hij later zijn vader opvolgde als CEO van Ploegsteert Groep, was dat geen toevallige stap. “Ik was al langer betrokken bij de strategische besluitvorming en wist dat ik op termijn die verantwoordelijkheid zou opnemen.” Hoewel hij niet dagelijks operationeel actief was in Ploegsteert vóór zijn aantreden, voelde hij zich goed voorbereid op de rol.

“De overgang naar de vierde generatie hebben we zeer doordacht aangepakt,” benadrukt De Bruyn. Zowel Louis De Bruyn als Maxime Busschaert startten hun carrière binnen de groep onderaan de ladder. “Ze hebben eerst verschillende functies doorlopen, geleidelijk meer verantwoordelijkheid opgenomen en zijn stap voor stap doorgegroeid naar het directiecomité en uiteindelijk naar de rol van CEO.”

Opvallend is dat hij er bewust voor koos om hen niet eerst extern ervaring te laten opdoen. “Dat wordt vaak aanbevolen in de managementliteratuur, maar ik zie daar ook risico’s in,” zegt hij. “Jonge familieleden bouwen elders een loopbaan op en keren mogelijk niet terug, of ze willen later op een te hoog niveau instappen.” Door hen intern te laten starten, leren ze het bedrijf van op de werkvloer kennen en ontwikkelen ze een diepere binding met de organisatie.

“De uitbouw van onze governance is gefaseerd en over een lange periode gebeurd,” legt De Bruyn uit. In 2010, bij het terugtreden van zijn vader, werd het eerste formele instrument ingevoerd: het familieforum. “Dat komt sindsdien twee keer per jaar samen en fungeert als platform voor informatie-uitwisseling, dialoog en betrokkenheid van alle familieleden.” Een bewuste en eerder atypische keuze was om ook de partners van familieleden te betrekken. “De realiteit is dat informatie en beslissingen toch binnen het gezin besproken worden,” zegt hij. “Dan is het beter om partners rechtstreeks te informeren en te betrekken. Dat verhoogt de transparantie en het draagvlak.”

Na het familieforum werden bijkomende governance-instrumenten ingevoerd. “In 2012 hebben we een aandeelhoudersovereenkomst opgesteld waarin de beslissingsstructuren en bevoegdheden werden vastgelegd,” aldus De Bruyn. “In 2013 volgde een groepseffectenovereenkomst, met afspraken over eigendom, overdracht van aandelen, waarderingsmechanismen en dividendbeleid.” In een latere fase werd ook een familiecharter uitgewerkt. “Daarin leggen we onze waarden, visie, strategische ambities en familiale afspraken vast.” Parallel hiermee werd ook een adviesraad opgericht. “Aanvankelijk bestond die uitsluitend uit familieleden en diende ze als een soort oefenplatform,” legt hij uit. Familieleden konden er leren omgaan met governance, strategisch denken en financiële analyse. “Omdat de achtergronden sterk uiteenliepen, hebben we ook ingezet op opleiding, bijvoorbeeld rond balanslezen en cashflowanalyse.”

Na een proefperiode van ongeveer 2,5 jaar werden externe experts toegevoegd. “Vandaag maken zij integraal deel uit van de werking,” zegt De Bruyn. Op termijn is het de bedoeling om deze adviesraden te laten evolueren naar volwaardige Raden van Bestuur. “Kenmerkend voor onze aanpak is de nadruk op geleidelijkheid,” benadrukt hij. “We hebben geen ‘big bang’-hervorming doorgevoerd, maar stap voor stap gebouwd over een periode van vijftien jaar.” Die aanpak gaf de familie de tijd om te leren, te testen en bij te sturen waar nodig. “Dat verkleint het risico op weerstand of mislukking.” Naast de formele structuren wordt ook veel belang gehecht aan informele verbondenheid. “We organiseren regelmatige familiebijeenkomsten, zoals een jaarlijkse kerstviering en een zomerbarbecue,” vertelt De Bruyn. Daarnaast organiseert de vierde generatie ook eigen bijeenkomsten zonder de oudere generatie. “Dat draagt bij aan de onderlinge cohesie en toekomstige samenwerking.”

Een fundamenteel uitgangspunt blijft het behoud van de groep in familiale handen. “Er zijn mogelijkheden voor aandeelhouders om uit te treden, maar die zijn strikt gereguleerd,” zegt hij. Via waarderingsmechanismen en voorwaarden wordt vermeden dat de continuïteit van het familiebedrijf in het gedrang komt. Tot slot benadrukt Philip De Bruyn dat zijn aanpak geen vooraf uitgetekend masterplan was. “Het is het resultaat van een geleidelijk groeiproces,” zegt hij. “Die stapsgewijze aanpak verhoogt de kans op duurzame verankering en succes op lange termijn.”