Rudy Moenaert: “Leiderschap gaat over de klant”

Rudy Moenaert (hoogleraar strategische marketing, TIAS School for Business & Society) en Henry Robben (hoogleraar marketing Nyenrode Business Universiteit) schreven samen ‘The Customer Leader’. Het boek verscheen in 2022 in het Engels, en sinds kort is er een Nederlandstalige versie. Het boek behandelt de wellicht belangrijkste vraag die iedere ondernemer zich moet stellen: Welk leiderschap heb ik nodig om mijn organisatie te verbeteren en hoe geraak ik daar? Moenaert en Robben reiken oplossingen aan om de ondernemer te helpen waarde te definiëren, de arena waarin jij concurreert te analyseren, en een klantgedreven organisatie te bouwen. Hoe je dat doet, dat vertelt Rudy Moenaert graag zelf.

Vanwaar dit boek?

“Henry en ik werken al meer dan 25 jaar samen, en we stelden vast dat alle literatuur omtrent leiderschap diegene vergeet over wie het eigenlijk zou moeten gaan: de klant. De meeste, zoniet alle, boeken over leiderschap zijn eigenlijk heel narcistisch. Tweede vaststelling: marketing is niet hetzelfde als communicatie zoals velen denken. Het is een competentie, met als eenvoudige stelling: klanten laten kiezen voor uw product of dienst. Vandaar, de Customer Leader. Het bouwen van grootse business door keuzes die klanten maken.”

Hoe omschrijf je een Customer Leader?

“De customer leader kan iedereen zijn, het is iemand die binnen zijn bedrijf, met het team, probeert goeie business te bouwen. Het is in eerste instantie iemand die in een steeds diversere samenleving mensen verbindt. Dat betekent dat logische keuzes uit het verleden, dat vandaag niet meer zijn. Vroeger moest je de klant of de aandeelhouder tevreden stellen. Vandaag lukt dat niet langer. Je moet verbinden. Maar een tweede kenmerk van de Customer Leader – je moet blijven ontdekken, continu nieuwsgierig zijn, wat kunnen we verbeteren? Welke zijn de nieuwe waardeproposities? Als je praat over familiebedijven, dan gaat het bij marketing nog te vaak over het voorbereiden van de traditionele jaarbeurs, de website onderhouden, en een folder opmaken. Tot slot is het de taak van een customer leader om mensen in beweging te krijgen. Kortom, je steeds de vraag stellen: wat vinden klanten, medewerkers en andere stakeholders van ons?”

Jullie maken gebruik van een soort canvas, om je toegevoegde waarde als organisatie tegen het licht te houden?

“Ken je die prachtige uitspraak van Michelangelo: ‘Ik zag de engel in het marmer, en ik heb gehakt om die te bevrijden’. Dat is wat strategie is: ik zie een engel, iemand anders niet. Hoe ga je naar uw canvas kijken? We hebben vier panelen. Bieden we waarde voor alle stakeholders? Het gaat niet alleen om de tevredenheid van een klant, er zijn ook de (familiale) aandeelhouders, de medewerkers, uw businesspartners en de maatschappij. Voorts moet je ook kijken naar de context, naar het ecosysteem. Wat is mijn speelveld, de arena. Je hebt in een arena niet alleen de gladiatoren, maar ook diegene die de arena ontwerpen, zoals de bedrijven die momenteel de AI ontwikkelen. Het derde paneel is uw concurrentieel voordeel. Daartoe hoort onder meer het creëren van magical moments zoals een Tim Boury dat doet in zijn sterrenrestaurant. Maar het omvat ook gebruiksvriendelijke klantprocessen. Amazon verkoopt geen betere boeken, Amazon verkoopt boeken beter. Het laatste paneel is de organisatie. Een traditioneel ingerichte organisatie speelt minder snel in op het veranderende gedrag en processen. Het ten volle benutten van het heden en het voorbereiden van de toekomst moeten samen gebeuren.

En met al die elementen samen kom je tot de eenvoudige maar fundamentele vragen van een bedrijf: hoe wil je waarde creeëren door in een welbepaalde arena een concurrentieel voordeel op te bouwen en hoe ga je de middelen inzetten om dat te doen?”

In hoeverre zijn familiebedrijven in deze anders dan andere organisaties, of net niet?

“Zij hebben vaak een langetermijnfocus en willen het bedrijf goed achterlaten. In hoogdagen boeken ze minder successen dan pakweg de private equity-geleide of beursgenoteerde bedrijven. In laagconjunctuur gaan ze dan weer minder diep dan andere. Die ingebakken weerbaarheid en soberheid zorgt voor een lange termijn. Ik denk dat dit hen helpt. Het zijn realisten. En eigenlijk is marketing gezond boerenverstand. Het gaat om de ‘job to be done’, om waarom iemand iets zou willen. Wat ons boek benadrukt is dat de ‘job to be done’ niet enkel relevant is voor de klant, maar ook voor de aandeelhouders, de medewerkers, de business partners en de samenleving. Familiebedrijven moeten zich afvragen, waar staan we vandaag in dat proces.”

Daarvoor ontwikkelden jullie de ‘Stairway to Greatness’?

“De zeven treden die je moet opklimmen om te excelleren. (zie figuur, red.) We leven als bedrijf bij gratie van onze klanten. Waar sta je op die ladder? Dat is ook de vraag die je je als opvolger in een familiebedrijf moet stellen. We geven reflecties om over jezelf na te denken. Stap eens weg van je business, ga er eens bovenhangen, dan zie je meer mogelijkheden.”

Staat een familiale ondernemer niet per definitie met zijn voeten in de klei?

“Daarom is een raad van advies of een onafhankelijk bestuurder belangrijk. Van daaruit kun je vragen stellen, voorbeelden geven en denkkaders bieden. Wij zijn niet geïnteresseerd in details. Wél in de fundamenten, de hoofdlijnen. Je moet familiale ondernemers niet voorschrijven wat ze moeten doen. Dan gaan ze dat zeker niet doen (glimlacht). Het probleem bij familiale ondernemers is dat, eens ze boven het maaiveld uitsteken, ze vaak geen weerstand meer krijgen.

Je moet ze wél aan het denken zetten. Mijn lijfspreuk is ‘Du choc des idées, jaillit la lumière’, een gezegde van Nicolas Boileau. In Nederland zeggen ze: ‘Door wrijving onstaat glans’. Dat is ook een mooie uitspraak. En dat is wat ik hoop te bereiken met dit boek. Niet alleen een spiegel voorhouden, maar ik hoop dat ik bij de familiale bedrijfsleider een zaadje van weerstand kan planten. Zodat men gaat twijfelen aan het eigen grote gelijk.”