Stella P: “Topbestuurders inspireren en verbinden”

Tessa Dugardin: “We bevroegen zo’n 150 bestuurders. Topbestuurders in familiebedrijven onderscheiden zich door een combinatie van interpersoonlijke scherpte, strategische helderheid en authentiek leiderschap. Zij stellen open vragen, luisteren met aandacht en communiceren respectvol. Niet omdat het moet, maar omdat het leidt tot vertrouwen, verbondenheid en betere besluitvorming. In hun stijl zit het verschil in nuances: ze sturen niet, maar creëren ruimte voor dialoog en eigenaarschap. Daarnaast beschikken ze over een sterk analytisch en strategisch inzicht. Ze zien snel het grotere geheel en verliezen zich niet in details die niet bijdragen aan de oplossing. Met één goed geplaatste vraag kunnen zij een strategie aanscherpen of richting geven aan een complexe uitdaging.”

Julie Desmet: Voorts begrijpen topbestuurders contextfactoren, vertalen hun ervaring naar nieuwe situaties en brengen diepgang zonder rigiditeit. Zo bouwen ze vertrouwen op én versnellen ze besluitvorming in complexe omgevingen. Wat hen verder onderscheidt, is hun bereikbaarheid en betrokkenheid. Ze zijn meer dan alleen aanwezig: ze voorzien proactief in de juiste tussentijdse contacten, blijven toegankelijk zonder grenzen te overschrijden en voelen haarfijn aan wanneer hun rol die van steunpilaar moet zijn. Leiderschap van dit niveau combineert emotionele intelligentie met analytisch vermogen – niet als tegenstelling, maar als wederzijdse versterking. Daardoor creëren ze zowel harmonie als richting, en weten ze mensen te inspireren én te verbinden.”

Julie Desmet: “Ongeveer 48% van de bedrijven die we begeleiden zijn familiebedrijven. Dus bijna de helft. Maar dat betekent niet dat familiebedrijven fundamenteel anders omgaan met governance dan niet-familiale ondernemingen.”

Tessa Dugardin: “Je zou denken van wel, maar uiteindelijk draait alles rond de persoon. Er zijn klassieke familiebedrijven die wantrouwig blijven tegenover een raad van advies/bestuur, en tegelijk zijn er heel vooruitstrevende familiebedrijven die al heel ver staan. Het verschil zit dus niet in ‘familie’ versus ‘niet-familie’, maar in mentaliteit, maturiteit en ambitie.”

Julie Desmet: Die evolutie is enorm. Toen Stella P. nog in de beginfase zat, moest Conny vaak letterlijk gaan “prediken”: wat is een bestuursraad, wat brengt dat op? Bedrijven moesten overtuigd worden. Vandaag is dat helemaal anders. De markt is open, bedrijven beseffen dat alles sneller verandert en dat ze externe inzichten nodig hebben. Vooral de ‘Next Gen’ is daar veel bewuster mee bezig.”

Tessa Dugardin: “Ze zijn inderdaad veel bewuster bezig met hun rol. Ze willen weten wat hun bijdrage kan zijn en waar ze toegevoegde waarde hebben. En ze hoeven niet noodzakelijk in het bedrijf te werken om aandeelhouder of bestuurder te zijn. Dat is een grote culturele shift.”

Tessa Dugardin: “Niet meer in de vraag ‘waarom governance?’, maar in ‘hoe doen we het goed?’. Er bestaan heel wat advies- en bestuursraden die gewoon niet goed functioneren. De lat moet hoger.”

Julie Desmet: “Een raad van bestuur of advies hoort geen rituele vergadering te zijn. Het is een strategisch instrument dat een bedrijf vooruit duwt. Dat waarde creëert door nieuwe perspectieven, kritische reflectie en onafhankelijke inzichten. Waar dat ontbreekt, is een board niet meer dan een praatbarak. En dat kunnen bedrijven anno 2025 niet meer verantwoorden.”

Julie Desmet: “Dat is zeker één facet. Mensen kiezen iemand die ze kennen, maar er zit altijd een rem op wanneer er een relatie bestaat. Dat beïnvloedt de boarddynamiek. Wij raden altijd aan externen te kiezen die geen persoonlijke band hebben.”

Tessa Dugardin: “Maar het gaat om veel meer dan wie er rond de tafel zit. Agenda, voorbereiding, niveau van de discussies, attitude, gedrag… Sommige bestuurders praten eindeloos over irrelevante details die geen toegevoegde waarde brengen voor het bedrijf. De kwaliteit zit in het geheel van die factoren.”

Julie Desmet: “Absoluut. Je hebt bedrijven die het echt goed doen, en bedrijven die blijven hangen in oude patronen. Dat merk je zowel bij familiebedrijven, als bij niet-familiale bedrijven. Governance gaat niet alleen over nieuwe regels introduceren, maar ook over durven beslissen wat je niét meer doet.”

Julie Desmet: “Ervaring en expertise zijn essentieel. Strategisch inzicht is ook heel belangrijk, maar minder vanzelfsprekend dan velen denken.”

Tessa Dugardin: “Daarnaast moet een bestuurder het businessmodel kunnen begrijpen: hoe het bedrijf werkt en verdient. En tenslotte gedrag en attitude – dat is vaak de doorslaggevende factor.”

Julie Desmet: “Zeker. Weten wanneer je spreekt als familielid, als aandeelhouder of als bestuurder. Die rollen worden vaak dooreen gehaald, en dat zorgt voor problemen. Bewustwording is de eerste stap.”

Tessa Dugardin: “Dat verschilt sterk per bedrijf. Soms is het om een generatieoverdracht te begeleiden, soms om het management scherp te houden, soms om als klankbord te dienen. De cruciale vraag is: waarom wil je externen aan tafel?”

Julie Desmet: “Governance is méér dan een set regels of een vinkjes-oefening. Het vraagt inzicht, discipline én social skills. Je moet weten hoe een board werkt, hoe je dynamieken in goede banen leidt, hoe je moeilijke gesprekken voert zonder ze te blokkeren. Precies daar is er nog heel wat werk aan de winkel.”

Julie Desmet: “Nee. Niemand kent het bedrijf beter dan de ondernemer zelf. Wat telt, is dat iemand het businessmodel begrijpt. Sectorervaring is alleen nodig als dat expliciet strategisch belangrijk is voor de komende jaren.”